从管理结构上看，中国企业仍然处于“老板+高级经理人”阶段。这意味着未必一定比其他高管更高明的老板，不仅掌握着对经营管理事务一票否决的大权，也掌握着其他高管在企业的命运。

　　这种结构也同时决定了现在的高级经理人主要是在为企业老板服务，而不是为企业服务。因此，正常情况下，老板的好恶决定着高级经理人的价值取向，而不是企业需要决定高级经理人的价值取向。

　　对这个问题，我有切身体会。正是抗不过“强大”的老板，我才抽身离开企业，到大学任教。说实话，连咨询我都懒得去做了。

　　不止一次，我与那些曾经三顾茅庐请我放弃咨询到企业任职的老板，重复着这个“经典”的对话。

　　老板：你知道谁是老板吗?

　　我：当然你是。

　　老板：既然如此你为何总是自行其是。

　　我：虽然你是老板，但我是老板请来的老师。

　　给老板做下属，那真是一件苦差事。

　　但在未来，无论老板们有多么不情愿，高级经理人的企业家化都是不可逆转的发展趋势。不能顺势而为的老板终将被市场淘汰，而不能顺势而起的高级经理人也终将被职业所淘汰。

　　整体而言，高级职业经理人群体为中国企业的发展做出了卓越贡献。甚至可以说他们比老板付出了更多的努力，贡献了更多的智慧。但他们的生存环境极差，表面上的荣耀掩盖不了本质上的不稳定、不安全。而且，他们的尊严还经常受到挑战。

　　社会上虽然已经拥有这么一个作用、影响和贡献巨大的群体，但他们并没有形成一个独立的阶层。做结论的主要依据是这个群体还没有形成独有的、成熟的人格特质和超越工作任务的职业目标。

　　这些人格特质包括进取精神、创新精神、契约精神、诚信精神、敬业精神、奉献精神和民族精神。他们似乎都具备了一些，但上升到群体人格特质高度考察，则差距很大，尤其是创新精神、契约精神和民族精神方面。

　　他们更多地是在从事一项也许有点特殊的工作，并没有真正实现职业化。比如，我们无法从中国高级经理人的追求中，具体地抽象出他们共同的职业目标。

　　如果说得太抽象了，要害就相对难以把握。在高级经理进行自我测试或者修炼时，不妨集中到这些更具体的问题上。

1.是否具有主人翁的责任感。

　　主人翁意识谁都有，哪个不想当主人翁?关键在于是否具有做主人翁强烈的责任感。责任感不是虚无的。首先，你得愿意用业绩证明能力。其次，愿意将自己的收入与业绩挂钩。再次，具有相当的忍耐力。

　　做到了这些，也未必有机会成为企业家，如果做不到，那就根本没有机会成为企业家。老板，不管他是一个群体还是一个个体，对高级经理人的要求都是十分苛刻的，如果做不到这三条，他或者他们是不可能容忍的。

2.是否兼顾远近利益。

　　短期行为肯定是不足取的，但短期利益是不可忽视的。看重短期利益未必一定就是短期行为。

　　归根结底，做企业的目的就是赢利。除了特殊时期，在绝大多数情况下，年度利润都必须优先得到保证。没有这个，股东利益、员工利益怎么保障?赚不到钱甚至赔着钱，顾客利益最终也是无法保障的。所以，那些因竞争激烈导致企业平均利润率较低的行业，更容易出现坑害消费者的现象。

　　一个普遍的现象是，老板更关注短期收益，高级经理人更关注远期利益。孰是孰非，简直像鸡和蛋的关系，有点说不清楚。但有一点是可以说清楚的——一个企业如果没有良好的经济效益，肯定走不远。

3.是否有容人之量育人之德才。

　　当然，这里指的已经不是与老板之间的关系问题，而是与其他高管之间的关系。“武大郎开店”肯定是不行的，老板都不可以如此，高级经理人更不可以。

　　一个健康的班子不仅可以互补，同时也可以互换。当你招来得力助手或者培养助手时，你也在培育替代者。面对这些问题，你要么有足够自信，要么就可能不得不具有牺牲精神了。

4.是否具有清醒的沟通意识和系统、持续的沟通欲望。

　　如果非说没有沟通不了的问题，那肯定有点形而上学，但如果能够保持系统和持续的沟通，则肯定不会出现合作僵局。而高管间共事，只要确保不出现僵局，危机基本上是能够避免的。

5.是否能够做到“明知有害而不为”。

　　对高管来说，与顽固地坚持相对应的，是无原则地盲从。在自己专业领域内或者职责范围内，谁也无法保证自己永远正确，但有一点是必须确保的，那就是“明知有害而不为”。如果为了一己之私，或者一时之利，明明知道会有危害，迫于一时压力仍然推行，那是极不可取的。

　　高级职业经理人的最终归属是企业家，老板们如果不想脱离经营岗位，也是如此，这应该成为企业高管们的共同追求。中国企业高管的修炼，对高级职业经理人而言，首先是去打工心态，而对老板们而言，则首先是去唯我独尊心态。

　　可以断言，高级经理人的企业家化，将是中国企业能否最终走向成熟的关键。