尽管我们无法像改进生产那样“单刀直入”地建设企业文化，但是我们可以“以迂为直”，用许多方式强化或者阻断“行为——成功”之间的关系。

　　对于期望倡导的行为，我们可以通过引导和激励等手段来强化“行为——成功”之间的关系，使之不断重复，并成为惯;对于期望禁止的行为，则通过惩罚等手段来阻断“行为——成功”之间的关系，使该行为失去重复的“土壤”。基于这种原理，以下这些方式被证明在企业文化建设中行之有效。

制度规范。一个组织要确立某种文化导向，首先要做的事情就是确立一些制度规范，把一些明确倡导的、期望员工遵守的理念和行为明确化。对于期望倡导的行为，建立强制性的制度规范是必要而且行之有效的。

　　当然，需要注意的是，虽然制度规范对于短时间内改变行为行之有效，但是要改变人们的态度和价值观则不易，还需要更多的方式和更长的时间。

　　领导的示范行为。领导的作用不在于他说了什么，而在于他是怎么做的。领导者的行为具有非常强的示范效应，一个特别关注研发的领导者更加容易引导组织的研发创新行为，组织在面临危机时，领导者所作出的决策更加容易成为组织成员判断组织文化的重要依据。

　　文化理念得到组织成员的认知和认同，必须使这些文化理念更加具象。因而，精心总结和提炼一些能够折射组织倡导的文化理念的故事是一种非常好的企业文化建设方式，而且，故事能够让文化在传承中积淀。

组织分配资源的标准。组织分配资源的标准是组织成员行为的 “指挥棒”，也就是管理学家所说的，“激励什么，就得到什么!”在一个组织中，在招聘、晋升、培训机会、薪酬分配、办公场所分配和地位等方面关键资源分配决策中的标准能够非常精准地影响组织成员的行为。

组织的仪式。仪式能够使组织成员非常明确地感受到组织期望倡导的理念和行为，并且逐步地按照这些仪式反映出来的“潜在规则”办事情。例如，开会的仪式。如果要确立组织等级观念，在开会时就必须严格按级别安排好座次，而且需要让级别低的成员先到场，应该让级别高的人掌握话语权;如果要强调等开放，那么开会的座次就无须安排，应该让专家拥有更多的话语权。

社会传播。社会传播能够提高外部对企业的文化特征的认知，但是它的作用不仅仅在于此，它还有一种非常重要的作用——“贴标签”。人们通常会按照外部给他贴的“标签”来展开自己的行为。例如，一个从小被人认为喜欢“小偷小摸”的孩子，长大后成为小偷的概率是非常高的。

　　需要强调的是，在企业文化建设中，以上这些措施能够改变的是组织成员的行为，而要改变他们的态度和价值观则不是一朝一夕的事情，需要长期持续一致地开展这些措施。企业文化的形成非一朝一夕，企业文化的改革也非一日之功，优秀的企业文化一定是长期沉淀的结果。