企业领导层更替、新的管理制度和治理手段的实施等，必然会对企业深层次理念—也就是企业文化形成冲击。这种冲击必然会让已经熟悉现状的员工感觉不舒服的，甚至是逆反。因此，对“文化冲击”的管理，要提升到一个更胜于优化基础管理的高度上来。

　　临沂某机械公司发轫于五十年代合作社的兴办，中间经过几次沉浮，发展到目前规模几个亿、员工千人、以生产单一类型轴承为主的中型企业。企业创始人铁匠出身，在几十年创业奋斗中摸爬滚打，靠毅力和个人魅力团结了一批忠诚员工共同奋斗，使企业逾五十年而仍能屹立不倒，可以说是创造了一个不小的奇迹。他没能摆脱私营企业家族化管理的桎梏，除了家族成员占据主要管理岗位之外，企业内员工沾亲带故连襟两桥的现象也很普遍，正好为打造一个以厂为家的情感文化奠定了基础。

　　创始人因身体原因逐步退居二线。其继承人因能力和对企业掌控力不足，积极引进职业经理人，从一家行业内的外资公司挖了个高管来做总经理。总经理到任以后，经过初步诊断，认为公司病症在于组织架构混乱、流程不清晰、员工职责不明确、吃大锅饭没有工作动力等等，于是开始着手引入现代管理理念来改造公司，具体措施有：理顺组织架构，形成财务、采购、生产、计划、销售、研发等几个职责明确的部室，并根据行业特点，提升计划部地位，实施以销定产的拉动式管理;为各部室制定绩效考核标准，实施严格的绩效考核;生产一线员工实施计件工资制。新的管理方案制定并实施后，总经理不断地灌输、教育各级管理层和员工，以期新方案能够达到预期的效果。但是经过三年的努力，从表面上看管理有序了，管理人员的素质增强了(都具备了一些现代管理意识)，可是企业整体发展效果有限，又由于在经理人任职的这三年时间里，是机械行业由极盛向稳发展并继而向衰落转变的时期，其管理效果更加显得微小，最后不得已黯然隐退。

　　我认为，任何一个受过现代化管理熏陶的经理人到这个企业，都必然会采取同样的管理思路。区别仅仅在于水的高低以及执行得到不到位。在这里，从文化的角度进行剖析的话，该职业经理人所采取的一些行动，就不仅仅是管理方式方法的改变，而是企业整体在从情感型往目标型转化。在转化过程中，因文化的管理缺失，导致了种种弊端，比如各职能部门在绩效考核会或管理会上互相指责，推卸责任;管理层不是把注意力放到怎样提高绩效上，而是更多的考虑怎么应付其他部门的攻击;一线员工对企业的归属感变差，员工满意度降低，破坏公物的现象屡屡发生;为了多赚钱，员工们工作积极性虽高了，但大家对设备维修忽视了(设备维修时间会影响员工收入)，设备失修，产品质量下降;员工重工作数量而轻质量，顾客投诉和退货增多;等等。企业陷入另一种混乱。

　　在外界环境变差，企业竞争加剧、利润率降低的时候，从文化打造的角度看，往更高效的目标型文化转变是应该的也是必要的。但是在管理方式的转变过程中，一定要注意人的思维定势。如果不能改变员工的思维模式，那么他的行为就难以改变，或者即使其行为在胁迫下改变了，反而会导致更严重的问题，比如逆反、阴奉阳违、离心离德、损公肥私等。

　　想改变一个组织，就要先改变其文化，就像要改变一个人，先要打动他的心一样。