越来越多的企业和高层管理者开始重视精益管理文化，也在实施，但是精益管理不仅仅是基层员工或者高层员工的事，而是全员都必须积极参与，才能发挥精益的全面实施。

　　当精益生产已经被越来越多的企业认知和运用，并能从改善中获得一些显著的成果时，大部分企业其实没有取得预想中的成功。因为他们更注重精益生产的工具和技法的运用，而忽略了精益文化的构建。

　　年来，精益生产随着国内企业的发展，与外企的引入，并逐渐为国人所知。通过实施精益生产，可以使得生产周期减少60-90%，在制品减少50-80%，生产效率提高10-100%，不合格率降低30%，与工作有关的伤害减少50%。被喻为“改变世界的机器”。

仔细观察一下那些真正从精益的推行中获得成功的企业，都会有这样几个显著特征：

　　精益不仅仅是完成若干个快速见效的改善项目;也不仅仅是在公司的某个部门或某个样板产品线、样板流程体现;

　　也不是只作为完成某一阶段目标的管理手段;精益更不仅是停留在管理层的理念，而是深深地根植于全体员工的日常思维及行为中，变成了企业的DNA。

　　当有一天，精益已经从表浅的认识层面进入到所有人的潜意识层面时，企业各层级无论是高管还是一线员工，都惯于以精益的眼光看待每天的工作，不断寻求改善的空间，精益的文化就已经在企业植根了。

1、不能仅依赖于掌握了精益技术的内、外部精益专家推动，高层应亲自参与建立精益文化及转变一些固有的价值观念。

2、所有管理层，从基层到高层管理者都要转变观念，从内心里尊重学识、素质、文化都远远低于自己的员工。这对官本位的中国人来说，太具挑战了。

3、需要深入理解员工需求，并诚心诚意地满足它，这很可能要牺牲企业部分短期利益。对于已经疲于应付外在日趋残酷的生存环境管理层来说，不仅需要额外付出很多精力，更需要说服老板或董事会制定共赢的财务策略。

4、发动全员参与精益改善的初期，未必很快能够看到成效，对于企业管理团队而言，既需要一定的技巧，同时也需要毅力和信心，不断的挑战自我更新观念。

　　归根结底，企业管理者需要创造适合全员参与的氛围与条件，帮助员工从“要我做”转化到“我要做”的状态，增强员工的融入感与责任感，启发员工的智慧潜能，真正实现员工长久的全员参与精益改善。