影响中小企业发展最大的难题莫过于人才不足。空降兵留不住，自己培养耗时长，人才瓶颈往往成为企业发展的瓶颈。怎么办？未雨绸缪，主动培养，才是解决之道。可是，我们招的储备干部，十有八九留不住。

人才留不住，原因可能多种多样。需要一一分析解决。今天我就如何培养储备干部介绍自己曾经的做法，供大家借鉴参考。

我了解到的留不住储备人才的情况是；用人企业往往以储备干部之名行招廉价劳动力之实，你根本就没有把人当干部培养，当然留不住；另一种情况就是把储备人才放在普通员工中间，让你自生自灭，所谓经受住考验，耐得住寂寞，我就用你，受不得委曲，吃不了苦，你走我也不拦。这就好比沙里淘金，能找到金子的概率很小。

我之前的做法是先定位，再下放，到你将来可能管辖的范围去轮岗实。每个实岗位，我给他订出基本目标，实天数，让各实单位主管指导并进行考核。时间不够，可以延长，熟悉一个岗位，再转下一个岗位。全部实合格，就安排到应聘岗位试用。用一句话来概括，就是定向培养。

我们这样做的结果与自生自灭的用人法相比，流失率大大降低，除了不胜任者被我们主动淘汰的以外，应聘者自动放弃的很少。企业的中层干部我们都是这样引进的，其中有人后来还做了企业副总，这当然与他个人潜力发挥出色有关。

在这个过程中，我作为企业的行政人事经理，是全程跟踪整个实过程的，每周我都会检查他们的实日志，也会通报表现好的、批评表现差的。个别表现差的，当我去现场检查时，总能“碰到”他上厕所，而那位后来当上营销副总的实生，我每次去车间，都看到他在认真安装产品或零部件。他们必须每周向行政人事部上交一份实小结。如果碰到他们在吃、住、工作方面遇到困难，我也会第一时间调查解决。

当然时代不同了，这个方法还能不能凑效，我也不敢打包票。但有一点是相通的，那就是事先做好用人规划，把好进人关，让招进来的人定位清楚，基本能力或潜力匹配，让储备干部带着目标和希望去工作，给他们锻炼的机会，并且在制度上规定，现有员工特别是主管人员不得刁难或打击储备人才。企业必须有尊重知识、尊重人才的氛围，如果一个企业排斥有知识的人、排斥暂时还没有实践经验的员工，如刚走出校门的大学生，那么，这样的企业就很难找到有发展潜力的人才。

对于成长中的中小企业，空降兵不好使，挖人墙角不地道，自己培养才是唯一可行的解决之道。自己培养，除了严格要求，尊重人、关怀人、信任人也很重要。一己之见，仅供参考。