人才管理与国际化团队建设

汉高亚太地区人力资源总裁孙铮铮(Monica Sun)女士日接受了《财经》记者专访。

《财经》：随着汉高在中国的市场策略变化，公司在中国的业务也做出了有针对性的调整。在业务与人员的调整变动中，人力资源管理方面所面临的主要挑战是什么？

孙铮铮：在过去两年中，我们所面临的最大挑战是公司业务的蓬勃发展，而从人力资源角度来讲就是“人才竞争”。对于人力资源总监来说，今年最大的课题就是“人才管理”以及 “人才留用”。从2009年开始，因为60年来最大的金融危机，基本上09年的人才流动在中国和亚太区市场不是很频繁。相对而言，今年经济快速回暖的趋势，造成了人才市场的流动加大。另一方面，全球的经济发展中心调整到亚洲，对于亚洲人才的需求非常旺盛，造成了严重的人才供需不衡。所以怎样吸引、保留人才，是我们人力资源管理工作的重点。

汉高的“人才管理”工作中包含了怎样吸引、发展和保留人才。从“吸引”来讲，怎样说服还没有成为汉高员工的人才，即潜在人才，让他们相信汉高可以给他们提供很多职业发展的机会，是我们首先要考虑的问题。对于很多中国有志向的人才来说，他们最关心的是今后的职业发展机会。而在过去20年中，汉高在中国市场的发展，可以很明显地告诉这些潜在人才与我们的内部员工，公司的发展需要不断的人才输入。对于我们内部的员工来讲，实际上不是没有职业发展的机会，而是大家是否能够与公司的业务增长同步。我们建立了一个非常强大的员工培训和发展体系。这个体系是系统化的、循序渐进的，而且是有针对性的。对于不同的员工，在他们各自的职业发展过程当中，我们有针对性地提供不同的职业发展机会，比方说研发中心的员工，从他们刚加入公司就必须去全球其他的研发中心交流學習及工作。

我觉得“人才保留”实际上不是一句空话，而是怎样让员工的价值观念和公司的价值观念保持一致，同时也是在与员工沟通的基础之上，帮助员工树立工作与生活中比较长期的目标。从员工的职业发展上讲，我们不仅仅是为员工做一个短期的职业发展计划，而是一个中长期的职业发展目标。我认为这对于人才保留来讲是一个比较有效的措施。

《财经》：在这个市场竞争环境日益复杂的今天，人力资源管理团队如何帮助企业培养更有创新意识的人才？

孙铮铮：现在企业都在讲要创新，可当一个人长期生活在固定的环境中，让他想象其他事物是一个相对困难并有挑战的事情。我觉得要鼓励员工创新，其实是要让他们开阔眼界，要丰富他们的阅历。汉高在这方面的经验是“职务转换”。比如我本人也在汉高做过很多不同的工作，包括采购、供应链，物料管理，还有财务内控，后来才从事人力资源管理工作。我觉得有不同的工作机会、不同的职务经验可以扩展我们的思路。从公司的职业管理方面来讲，我们有一个“三乘二”（triple two）的政策，意思是有“两个国家，两个业务部门，两个职能部门”的工作经验。我们鼓励员工从早期的职业生涯当开始积累“三乘二”的工作经验，帮助他们培养从不同角度看问题的能力。另一方面，从员工自身的角度来讲，我们经常提醒他们要做到换位思考。

《财经》：作为跨国公司，应该如何加强国际化团队的建设，并使这个团队能够灵活地应对市场变化，并快速培养人才？

孙铮铮：首先，“加强国际化团队的建设”（strengthening our global team）是我们的三大重点战略之一。我们在与员工沟通、培养员工的过程中，也一直在强调这一点。很多我们的高级管理人员也都在谈他们自己的想法和观点，从他们个人的角度和他们的职能角度，理解怎样为建设国际化团队做贡献。这样的沟通与分享，对公司的发展是有好处的。另一方面，全球化工作网络（global network）已经越来越普遍，而其中最关键的就是沟通。大家没有见过面，都是通过E-mail、电话会议等方式增加彼此的沟通。这样的工作网络已经成为我们日常生活非常重要的一部分，相对于过去传统观念中，“公司要有金字塔形的结构”等观念，转变已经非常明显了。而一个新事物从刚刚发生到被适应肯定是有一个过程的。我们在两三年前开始建设全球化工作网络时，像做固定电话会议等事情都会令大家手足无措，但是现在如果没有全球电话会议，你会觉得缺点什么东西；