企业培训需求调查每年按期进行，但业务部门的态度却不断发生变化：开始时尊重、配合，逐渐变为不冷不热，最后可能会全盘否定。究其根本原因，无非是四个字——培训效果!如何通过培训让员工快速成长，提高胜任力素质，体现培训的贡献值?解决这个难题，先要从做对培训需求分析开始。

五类常用培训需求分析法

培训需求调查有一些常用的通行做法：

访谈管理人员

运用这种调查方法产生的结果，准确性无法保证，因为其结果很大程度上取决于主管的主观判断，或是需求调查者对主管意见的理解和过滤程度。

发放调查问卷

通过发放问卷调查来汇总员工的培训需求，有助于公司和员工之间达成共识。但是，格雷戈里。赛尔斯博士早已在《培训方式的革命——电子化學習指南》(A Quick Guide To e-Learning)一书中指出：这样做是绝对行不通的。为什么呢?因为那样做就是让员工自己决定什么是重要的并应当学的，学多久，学到何种程度，是否达到了应该达到的水等等。而所有这些关键问题的答案，正是员工们自己所不清楚的。

差距分析法

比照员工当前的工作能力状况，参照胜任力素质模型的要求，找出差距确定培训需求的做法为不少企业所采用。这种通过识别单个能力项，推导培训需求的方法有着明显不足，因为它在一定程度上割裂了知识技能与工作任务之间的关联，不能真实地反映员工在某一岗位上应该掌握何种知识，需要运用何种技能完成工作。换种说法就是：培训中的一般性特点并没有反映这个特定工作场所所需要的专业技能，也就不足以准确地确定绩效改进的机会和发现员工专业知识和技能的缺位。

按资源配置培训内容

还有很多企业依据现有课程资源，框定培训需求的范围，在可选“菜单”范围内，确定培训内容。培训需求取决于课程资源，完全是因果倒置，也不可能取得好的培训效果。

“追风式”需求确定法

赶时髦的现象在培训工作中也不鲜见。通过追随培训的流行风潮确定培训需求，不考虑企业的实际情况，只是紧跟流行的脚步。这相当于先形成培训的解决方案，再去寻找要解决的问题。本末倒置的做法，只能使培训陷于生搬硬套的窠臼。

上述这些培训需求分析的做法，无法测算“培训贡献值”的根本原因在于：没有基于系统框架的思考和科学方法论的引导，只凭不着边际的想法或心血来潮的热情，或是凭借过往经验，籍由个人观点、主观判断甚至是不同的利益需求。仅仅停留在这个层次上的“需求分析”，只能称之为“培训要求收集”，无助于改进绩效现状。

“定义问题”的五个步骤

组织内的管理人员和员工可以明确地表述一个“培训要求”，但并不意味着这个“培训需求”已经被明确地界定。培训要求能否成为真正的培训需求，需要进一步地使用数据工具进行分析。

运用學習路径图的方法论可以测算培训的贡献值，并进行培训需求分析。

进行培训需求分析需要一个界定问题的方法，我们称之为“定义问题”。定义问题的目的不是挑毛病找错误，而是遵循六西格玛确认关键少数的分析方法，确定培训的任务需求，寻找绩效改进的机会。其基本流程以“任务”展开，具体包括：绩效分析、确定岗位的典型工作任务、评估当前员工的水、测算培训的贡献值、确认定义问题的结果。

第一步：绩效分析

这一环节主要对影响绩效的变量进行考量评估。绩效问题通常由目标(续致信网上一页内容)、激励、工具、资金、经验态度、知识技能、体能、人脉关系、品牌、经营环境等22个绩效变量中的一个或多个引起。对影响绩效的关键变量进行分析的目的是确定员工的知识技能是否是影响绩效结果的关键少数。这个过程由“关联性分析”和“权重分析”两部分组成。