如今，正是企业人力资源制订年度培训规划最关键时候，但笔者发现许多企业的年度培训规划是做得漂亮，却不实用;做得热闹，却不实际;规划年年做，年年差不多。人才的培训教育是企业提升人才素质，实现企业绩效最重要的手段。人才竞争归根结底就是企业的核心竞争力之争，一个企业重视对员工的培训，就必须要重视员工的培训规划。

所谓企业的年度培训规划，是基于企业年度战略发展的方向，年度经营的重心和员工素质、组织素养之不足等问题，透过系统性，科学性，有效性，可执行性的培训方案展开，以此确定企业员工培训目标，培训主题，培训内容，培训对象，培训方式等一系列工作，确保培训规划高效实施。

因此，要把企业年度培训规划做好，是考量企业培训经理、主管或人力资源经理是否专业的标志?要做好规划，除了要熟悉企业战略，企业文化，了解公司素质，员工素质外，做好以下五个关键，才能确保规划有的放矢：

关键一：充分理解和把握企业年度发展战略和经营重点，以明确年度培训的重点和目标;

企业年度培训规划之所以存在年年做，年年差不多情形，是因为人力资源部门在做规划时对企业年度发展战略和年度经营管理重心不熟悉了解所致。同时，企业老总在审批年度培训规划时，也没有仔细观察、理解和分析就一笔挥过，在实施的时候却又不批准不履行培训计划，造成规划流产。因此，做企业培训规划的负责人要花一周或更长时间同企业最高、营销团队、研发团队、管理团队充分互动沟通，掌握企业年度战略重心，经营重点和管理对策，以此来满足组织、部门和员工在重要工作计划上所需要的核心理念、核心能力和核行为与企业目标要求相一致，最终找到年度培训的总目标、季度目标、月度目标、每一个培训主题的相关目标，从而选择有针对性、合理性、系统性的培训。

关键二：充分掌握组织和员工在经营管理上所存在的不足和问题，以明确年度培训需求;

培训的主题形成来源于组织和员工的培训需求，而培训需求的产生一般遵循木桶原理：即缺什么补什么。因此培训规划在拟定前，培训规划负责人要通过各种工具如：绩效分析法、面谈法、观察法、岗位要因分析法等工具来分析组织和员工的培训需求，同时企业的整体培训需求要从企业发展战略、企业文化、企业年度工作计划、行业特性和企业发展阶段等不同方面来统一寻找，要召开部门和企业中高层碰头会议来讨论、分析总结、提炼形成培训需求。所以，培训需求分析是制订培训规划最重要的一环，让各部门的管理人员透过规划可以认识到自己的工作重心是要解决员工士气还是提升员工能力，或者提升管理绩效的问题。

关键三：充分考虑和听取企业各层次员工的意见和建议，以明确年度培训的内容、要点;

企业年度培训规划制订，人力资源部门不能闭门造车，要发动全体员工的力量，听取不同层次人员的意见，并要让各部门负责人和高层领导充分参与进来，明确各层次领导在制订年度培训规划时的工作重点，高层领导负责把关并提出建设性意见;部门领导负责把关和实施和拟定本部门培训规划方案;人力资源培训专员和主管负责各部门培训需求的分析汇总、培训主题的确认等工作;，而人力资源最高负责人要对培训规划的有效性、可操作性、针对性、系统性进行把关。只有群策群力，集思广益，培训的内容和要点才能明确，才能清晰，才能高效。

关键四：充分筛选和分析企业培训需求，以形成切实可行的培训开发计划;

培训需求分析完成后，培训主题的明确和提炼是重点。通过需求的明确来实施培训，制订课程开发计划。因此，最终要形成企业常规类培训课程，技术类培训课程，管理类培训课程，领导类培训课程、岗位晋升类培训课程和类培训课程等不同门类、不同层级的教学计划，建立起完整的课程目录表，加强对培训课程的管理，来保证课程的延续和持续改善。根据课程目录计划表，组织企业领导进行需求讨论，达成共识，进行自我分析，确定计划的可行性，从而使开发计划有标准、有层次、有方向、有重点，培训更系统、更完善。