下面是一家普通国内企业的培训发展的历程，有些是笔者的亲身经历，有些则是参考不同企业所做的演绎：

　　第1年-最紧急的是救火：当我们刚开始做培训，都是救火队员，做领导要求的培训，各部门最紧急需要的培训。我们一直在做最紧急的事，但从来不想是否是最重要的。

　　第2年-做计划掌握主动：当我们能喘口气了，觉得总这样疲于奔命不是事儿，需要有计划性，掌握主动。于是我们就开始规范培训流程，要求各部门提交计划内培训需求，询问领导培训思路，尽量在年初就做好培训准备。

　　第3年-准确诊断培训需求：当然，很多时候各部门提交的需求有时基于自身局限，并不是从组织层面上的实际需求。我们于是开始细化培训的需求诊断，更准确把握公司应该去做的培训。我们不再满足于单纯收集领导、各部门、学员的需求，我们开始主动思考公司应该做哪些培训。这时，我们就引入了角色定位、客户期望、解决问题、战略演绎等种种梳理培训目标的思路。进而开发出大家很容易理解和参考的能力素质模型/任职资格标准。

　　第4年-确保实施的效果：有了系统明确的培训目标之后，我们开始考虑接下来最紧迫的事情，那就是怎样保证培训效果。各部门和学员抱怨培训流于形式，效果不好。我们能做的就是让培训效果真正落地。一方面，我们对课程内容和教学环节的设计更加有针对性(比如说行动學習)，另一方面，我们开始引入对能力模型的测评来使培训变得容易衡量效果。

　　第5年-与公司战略绑定：前面工作做完之后，我们的培训已经相对规范多了，下一步要做的工作是对培训的中长期规划，让培训与人才发展战略相绑定，将员工的职业发展路径和學習成长路径有机结合起来。这时候我们引入學習路径图的思路和管理模式。

　　第1-5年一直在做的体系建设：培训体系建设是为培训项目实施提供支撑服务的，在企业培训不同发展阶段会有不同标准和规格要求，比如一开始我们只有一个培训主管，5年后则发展成为一个20人的企业大学。到最后，我们的培训体系应该包括培训中长期发展战略、培训管理人员队伍、相关流程规范、讲师队伍、课程库、硬件基础、信息管理系统、网络學習台、数据资料库等相应内容。