企业培训，何不让员工当老师

　　企业内部培训，只有“外来的和尚会念经”?

　　其实不然，从美国宝洁到浙江奥康，正将员工培训为兼职培训师，让员工培训员工。这种“内部培训师制”，与企业外聘培训师相结合，有效满足了企业的人才需求。而且，员工在互为培训师之间，企业离“學習型组织”也不远了。

　　内部培训师，不只是“物美价廉”

　　宝洁、奥康、欧时力、华微软件，这些行业、规模各不同的企业，为什么都选择将员工培训为培训师，而不仅仅依靠外聘?也许，以下三个关键词可以破译“内部培训师”的密码。

　　关键词之一——成本。

　　“一天千元只是友情出演，普通价位在每天一万二至一万四。”这是当前职业培训师的现状。与其相比，“内部培训师”的成本要低的多。一般而言，内部培训师制的成本包括两方面，一是培训课程的开发，二是对培训师的培训及激励。这两方面在成熟定形后，就可以在企业的多次内训中将成本分摊。同时，培训培训师也就是培训员工，相应成本还可以进一步摊薄。

　　关键词之二——订制。

　　成本低，就意味着效果差?相反，从企业成长起来的培训师及培训课程，可能更符合企业实际。看起来贵不可及的“订制”培训，正是内部培训师制的先天优势。这些来自员工的培训师，可能不及职业培训师的理念前卫、技巧老道，但是对企业、对本职工作、对身边同事的了解，可以让他们的培训更有针对性和操作性，而不是流于纸上谈兵。

　　华微软件在企业内部的“每日培训”中，要求每个部门准备与其职能相关的课程，让每月多达22次课的培训内容都能切合工作实际。

　　关键词之三——學習型组织。

　　韦尔奇从GE退休前曾有感而发，“让每个人都参与到學習型文化中去，是提高生产率的真正关键所在。”而这种内部培训师制，每个员工都可能成为培训师，让最大化调动员工的學習积极性成为可能。作为培训师，员工可以获得沟通、策划等多方面的锻炼，享受工作的另一种成就感;作为学员，在跨部门、跨层级的培训中，员工可以进一步提升工作能力，并在知识的分享、继承中碰撞出创新火花。

　　所谓學習型组织，一般是指“持续增长的學習力、让组织成员体验到工作中生命意义、把學習转化为创造能量”。这三点看似“无招无形”，但是“物美价廉”的企业内训师制不正如此吗?

　　内部培训师，关键在两招

　　企业实践得出的经验表明，建立内部培训师体系，关键在于两大问题，一是让谁来当培训师，二是怎样激励这些兼职培训师。

　　在内部培训师的人员构成上，培训师来源应当尽量多元化，专家与一线、技术与管理，以及各部门、各层级都不可偏废，最终形成“正式培训师+后备培训师+专家或高管顾问”的内部培训团。

　　在奥康的内部培训师中，外聘有16位专家，还有20名专业水突出的员工以及30名后备培训师;而欧时力的内部培训师，既有来自优秀员工的7名正式和6名后备培训师，也有专家及高管。

　　正如奥康集团人才资源中心负责人所说，专业的事要专业的人做，内部培训师毕竟有自己在专业上的局限性，需要专家加入以提高培训的执行力度。而后备讲师通过报名或推荐，经过筛选进入团队，通过技能总结和综合培训就可以走上讲台，保障了培训师的后续力量。

　　在内部培训师的激励机制上，企业可以采用物质、精神双重激励，既包括专项津贴、补助，也包括外派培训、职称晋升、荣誉奖励等方式。

　　奥康明文规定，内部培训师在8小时工作时间以外可获得100元/小时的课时津贴。欧力时在授课和课程开发的津贴之外，还有1000元的服饰补贴，并奖励每年至少四次的外派培训，每次费用根据培训师等级从3000元到6000元不等。华微软件则通过学员课后打分来评估效果，每月得分最高的讲师成为当月“金牌讲师”，公布于培训网站及公司展示室的“金牌讲师牌匾”。

　　目前，这些公司的内部培训师制都取得了不错的效果。在奥康，员工超额完成培训的比例超过60%，其多位区域经理就是通过这种培训从一线导购员提升而来。因此，当企业竞争演变为人才竞争、进而成为學習力的竞争时，这种来自员工、回到员工的内部培训师体系，企业不妨一试。