索尼公司前常务董事天外伺郎在《绩效主义毁了索尼》中这样分析索尼逐渐衰落主要原因：“激情团队、团队精神和挑战精神正在消失，而这一切都是从1995年左右索尼实施绩效主义开始的。”

　　这犹如是一颗重磅炸弹，引发了人们对绩效管理的再思考。

　　曾几何时，作为一种风靡全球的促进企业经营管理的方法，绩效管理曾经见证过许多企业的辉煌，也曾被无数的企业奉若真经——绩效管理是如此之风行，以至于几乎所有的企业都曾经实施过绩效管理。

　　然而，自从绩效管理诞生之日起，人们对它的争议也不曾停止过。一个普遍的事实是，直至目前，没有几家企业敢于宣布他们所实施的绩效管理是成功的。尽管绩效管理作为优秀的管理和管理工具已经被企业实践了很多年，但企业依然不能很好地驾御它，更为糟糕的情况是，很多管理者已经开始怀疑，怀疑绩效管理到底是否适合中国的国情，怀疑绩效管理是不是就是人力资源经理窗台上的那个漂亮的花瓶，摆在那里只是为赏心悦目所需，怀疑企业是否还值得为它付出更多。绩效考核就如一把双刃剑，它既可以改善组织的绩效，同时也能使组织的绩效向不好的方向发展，搞不好还要隔伤企业，索尼公司就是个例子。

　　国内企业的先行者在上世纪90年代初将绩效管理引入后在企业推行，但从实践的结果来看，国内企业的绩效之路并不坦。总体来说，绩效管理在我国的企业尚属管理的新领域，绝大多数企业对绩效管理的认识仅仅止于认识，绩效管理只是一个概念，而且掌握这个概念的人也是少数当职工作者和观念超前的人，对其他人来说，绩效管理是什么，会对企业的管理产生什么样的作用，依旧是个不折不扣的空白，这不能不说是一个悲哀。即使对绩效管理有了更为深入的认识，但由于忽略了实施绩效管理所需要的管理基础，也导致了实施效果大打折扣，最终要么流于表面，大家互相应付，机械地填写表格，对付任务，要么干脆从新回到老路，还是均主义，还是大锅饭。从而出现了绩效管理在国内水土不服、“桔生淮北则为枳”的局面。

　　甚至有人说：绩效管理难，难以上青天。那么，绩效管理为什么难?是什么因素导致我们的绩效管理搞不好?又是什么东西在困扰着我们?在全面扫描国内企业、特别是民营企业实施绩效管理失败案例，归纳总结了国内企业的11项不足之处：

　　•战略——战略目标不明晰，特别是缺乏3-5年的战略目标和业务发展规划;ü流程——业务流程是自发形成的，并未能真正做到流程价值最优化;

　　•权责——岗位职责过于简化，特别是跨部门的权责不够清晰;

　　•考核主体——高层领导及部门主管一般认为绩效管理是人力资源部的事情，与己无关;

　　•绩效定位——体现为功利性和目的性，如为了解决奖金分配问题;

　　•体系——绩效管理体系难以与战略紧密衔接;

　　•宣传与培训——宣导与培训更多的是走过场、形式化;

　　•信息来源——考核指标信息来源不清晰;

　　•沟通——沟通形式化;

　　•持续性——如果期看不到效果，则难以再持续推行下去;

　　•结果应用——考核应用结果过于单一。

　　民营企业意识到内部管理规范化、绩效管理的重要性，并锐意改革的决心令我们感到欣喜。目前有许多民营企业希望通过企业上市来达到规范化管理的目的，然而，我们认为“企业上市，管理必须先上市”，也即企业在证券市场公开上市之前必须要有坚实的内部管理基础，达到“管理上市”的要求，才能实现企业持续发展的目的，同时也才使绩效管理制度的实施有了坚实的基础。但是，鉴于国内民营企业的现状，却让我们为民营企业盲目追求公开上市，以及其所实施的绩效管理体系捏了一把汗!