寻找好的培训课程，建立好的培训评估机制，更要与企业的业务战略紧密结合。

　　企业培养人才最重要的手段之一就是培训，但是在培训中投入了大量的人力、物力、财力以后，效果究竟如何呢?

　　日，全球知名的人力资源咨询机构DDI(智睿企业咨询公司)和MPI(美国制造业绩效研究所)对中国的1000家工厂进行了调研，以便了解中国企业人力资源成本优势所在。调查结果显示，从培训时间投入上来看，2004年27%的中国制造企业每年为员工提供的培训时间多于40小时，在美国这个数字是11%。在中国，那些“有点效果”的培训项目在均的培训花费上占劳动力预算的5%，而那些拥有“非常有效”的项目的工厂花费比例为8%。

　　DDI表示，由于这些工厂为了保持竞争力而不断地引进新的制造工艺、信息技术和设备，它们发现，拥有足够资金支持员工进行培训变得前所未有的重要。但是，在培训上的大量投资并没有给工厂带来大幅度的业绩提升。按照国外通常的标准，培训投资超过劳动力预算5%的工厂可以获得的投资回报率为20%，而投资达到或者不到5%的工厂这一数字为19.1%。但是本次调查结果显示，在培训投资超过劳动力预算5%的工厂中，民营企业这个数字仅为2%，而国有企业为3%，看来与标竿值相差还很远。

　　总的来看，中国企业的培训花费高但收益不明显。原因何在呢?

培训需求管理没有实现与业务战略的有机结合

　　哪些能力是企业发展最需要的?哪些是企业员工的核心能力?企业究竟需要投资在哪些培训上面?如何把外部的优秀课程与企业实际相结合以实现培训效益的最大化?很少有企业能够回答这些问题。企业采购培训课程大多是跟着感觉走，不管是六顶思考帽、高效能人士的七个惯，还是情景领导，什么课程热门就引进什么。跟风是企业培训中的一大“见怪不怪”，银子花了不少，但是效果如何，培训主管们心里一点底都没有。造成这一现象的最主要原因就是没有站在战略高度对培训需求做规划。

那么如何实现培训规划与战略的有机结合呢?我有一个简单的思路供参考：

　　1) 首先结合公司长期战略发展规划，由人力资源部门牵头，全员参与建立起一套符合公司实际状况的员工关键技能资质模型(competency model)。这套模型将作为企业进行培训需求规划的原始依据。

　　2) 在公司绩效评估的每个周期，管理层将依据资质模型和下属员工就关键技能的发展状况进行评估。评估结果中员工的技能薄弱部分将作为培训需求输入的一个部分。

　　3) 在进行年度业务规划的同时，也对资质模型进行回顾并根据需要调整模型中的关键技能项次和级别。这将作为培训需求输入的另外一个部分。

　　4) 根据以上两部分的输入就可以规划出年度培训需求了。然后结合不同技能的要求，决定培训的形式、内容要求、培训获得的方式、培训的频次等等。