企业培训，已成为各位人力资源经理的重头戏，不仅老板会过问你的培训计划、培训预算，就是招聘时，应聘者的问题中也多了“ 贵公司培训经费占营业额比例，每年能有什么进修机会”诸如此类的问题。可见培训不仅关系到企业人力资源开发，也日益体现在外部人才吸纳的竞争力、感召力。发达国家大部分企业的培训费用占到营业收入的0。5%—2%，国内大部分企业还不惯这样来制定预算，但深圳不少中型企业每年已投入百万确是事实。

　　培训实施后，最让人关注的是效果即有效性。这也是人力资源经理或培训主管颇为头痛的问题，因为老板希望培训后能立竿见影，员工希望学完即能上一台阶，事实上除了一些业务操作性的培训外，很多培训尤其是管理培训往往要经过较长的时期才能真正体现出效果，如同在小河边多年坚持不懈的绿化环保才使得水质改善，一些成功企业的组织文化和管理风格正是大量、持续培训的成果。

　　但是培训作为一种投入必须追求产出，尽管有些有些产出是一个逐渐缓释的过程。企业在制定人力资源战略时中应建立自身的培训体系，明确员工知识技能开发、素质提高的整体规划;对于实施每一次培训活动都要设定合理的可考量的目标，只有这样，才能客观地从长期和短期两方面来进行评估培训的效果。下面分别提出一些效果评估的思路和方法。

短期效果的评估

执行者：应由人力资源部门为主，受训人为辅

　　这种方式可改变目前绝大多数企业以受训人给讲师打分作为评估唯一方式的做法。受训人的打分往往只体现对讲师的直接感知度，容易表面化，且打分常常是培训结束前匆匆进行，不够精细，因此只可作为评估的重要参考依据。

　　人力资源部门的评估可根据培训目标，抓住以下几项要点：

　　 现场影响力 受训人是否产生呼应、共鸣，培训现场气氛、秩序;

　　 观念导入度 受训人是否接受到新的观念、理念，如中、高级管理人员;

　　 知识更新度 受训人是否接受到新的知识体系， 如中、初级管理人员;

　　 技能改善度 受训人的管理技能是否得到改善， 如初级管理人员;

　　 生产率提升率 受训人的生产效率是否得到提升(量化指标)，如基层员工

长期效果的评估

　　执行者：评估可由管理顾问公司的专业咨询人员和企业人力资源部门共同进行，一般可每半年或一年进行一次。如果结合培训需求调研和培训体系健全完善一起进行则更好。

　　因为外部管理顾问公司的专业咨询人员，可充分发挥独立客观的优势，可以导入一些专业评估方法，同时便于进行同行业、同等规模的横向对比分析。评估内容主要是管理体系的运作、完善，企业文化建设，學習型组织建设等方面。具体的方法有：

　　 建立评估分析模型;

　　 分别员工级别，设计调查问卷;

　　 随机抽样员工访谈;

　　 对讲师进行随机抽样访谈;

　　 对已离职人员进行随机抽样访谈;

　　 相关性分析、综合评估。