在人力资源管理中，除了激励机制以外，人才培养机制是另一个主题。员工的知识或能力不一定能够支持他们完成指派的任务，但如果能够根据任务需求对人才进行提前培养，就能够在每个岗位上布局合格的人才。这样的前提下，传统组织内，成员都能产出预期绩效，组织就是高度健康的。

　　某种程度上说，员工的能力决定了他们活动的边界。员工的专业化分工是传统组织中“按岗位行动”的逻辑基础，但是，如果我们拥有那种无所不能的“超级员工”，岗位反而成为了束缚。此时，企业就能够像特种部队一样临时集结去解决各种问题，真正形成无边界协作的“云组织”。这在以前根本无法想象，但在当前，这一切却已经开始发生了。

學習地图

　　在传统的组织中，组织模式相对固化，分解到最小的“细胞”——岗位都有固定的职责。如何选择最适合的人?学者和实践者们经过了漫长的摸索，由麦克莱兰(McClelland)找到了素质测评(Competence Testing)这一有效工具，并由后继者发扬光大。素质测评的理念是，某类岗位族(以职级和专业两个维度进行划分)上的高绩效员工会反映出某些相同的行为特征，决定这些特征的就是素质。

　　在此之后，基于素质的人力资源管理理念逐渐兴起。除了运用素质测评进行人才选拔外，运用素质模型开发學習地图(learning maps)也成为了潮流。这种模式基于不同岗位族的素质模型开发出不同课程包，明确了员工在组织中每一个位置上的學習任务，既包括學習内容，也包括學習途径(课堂授课、轮岗交流、行为训练、行动學習等)。

　　这显然是培训工作的福音。员工的有了明确的學習方向，并且被赋予了學習的自主权，不仅被激发出學習热情，也在最大程度上节约了管理成本。相当于，企业给你一张地图，告诉你學習的路径，怎么走，走快走慢，是你自己的事情。培训经理们终于可以摆脱对项目周而复始、亲力亲为的厄运，不用纠结于调查需求、设计课程、监督课堂秩序、考核培训效果、甚至做ppt亲自授课。在此基础上，HR摇身一变成为學習规划师，仅仅需要合并相同的需求，进行整体的培训课程规划，并通过自产或外购提供相应课程，把學習地图“填满”。这样的模式显然更能够确保培训资源的高效使用。

　　严格意义上说，學習地图的实施效果基于几个条件：其一，员工的角色必须相对固定，如果角色变化频繁，學習的速度总是会跟不上角色的需求。其二，员工的角色转化必须基于一定的路径，如果职业发展完全没有规律可言，前一个阶段的學習成果就无法成为后一个阶段的基础，重新學習的成本就会过大。其三，素质对于绩效的作用要足够明显，否则，基于素质规划的课程就不能够让员工获得最有力的绩效武器。

　　这些条件，在传统组织中都是存在的。學習地图也几乎把传统组织的人才培养模式推到极致，其在很长一段时间里也成为了HR们口中的热词。

超级后台

　　但现在，对于學習地图的崇拜正在发生变化。一边是HR吹毛求疵地对于课程设计和效果评估喋喋不休，甚至煞费苦心地算出培训的ROI;另一边却是老板们根本不在意这些“花活”，只是抱怨员工跟不上企业发展的需要。

　　HR们有苦难言，从學習到吸收，再到转化为绩效，本来就是一个漫长的过程。所以，培训工作定位于固本强基是应有之义。但是，老板却要培训学了能用、用了能好，能直接解决问题，这不是“大跃进”吗?“专业”的HR碰上“不专业”的老板，培训怎么玩?有理说不清!

　　事实上，我也曾对于老板们的这种妄想不以为然。但是，当几年这种妄想逐渐演变成为老板们的共识后，我就开始怀疑自己以前笃定的逻辑。如果战略性人力资源管理是战略倒逼人力资源，那么，当下复杂多变的战略环境为何不能呼唤那种高度柔性的培训模式呢?

　　传统的理解是，经营企业本来就是一个长线投资，某种程度上说，是从组织能力的长期累积中获取长线回报。立竿见影?哪有那样的好事。但正如我们最初不理解那种纯粹为绩效付薪的“残酷薪酬”，纯粹为效果投资的培训也被视为异类。其实，两者的逻辑是一致的，都是P4P，即pay for performance.当企业真正面临经营的压力时，这种倾向会被倒逼到极致，每一分钱的投入都要获得相应的回报。

　　老板不是教父，员工的发展与否与老板无关。从纸面上说，这些是人力资本，可以在投入生产过程后转化为企业收益，但是，老板并没有掌握这些人力资本的所有权，或者说，这种所有权是临时的、不稳定的。某种程度上说，员工真的“过度地”发展了，对于企业来说未必是好事，因为他已经具备了“单飞”的实力。这也正是很多企业不愿意为员工投入的原因，或者在投入前会签订高额的绑定协议。

　　前几年，一个朋友做了一个很有“情怀”的咨询公司，力图改变当下中国咨询界精英与骗子共舞的乱象。无数宏大的商业模式设想被我的一句话攻破——要是你的项目经理跳槽或自立门户怎么办?

　　老板是生意人，员工能否解决问题却与老板和有关。实话实话，如果有一种“作弊器”，让员工拥有之后变成学霸，失去之后变成学渣，老板就再高兴不过了。因为，此时的企业就具备了高度的粘性，员工一旦离开就将产生高额的沉没成本。专业点描述，这个“作弊器”就是企业需要建立的超级后台，能够在员工面临任何业务时提供快速的知识供给和能力训练。

　　员工不是老板的，但超级后台却是老板的。掌握了这个超级后台，谁来做员工都一样。

无限智能化

　　超级后台呼之欲出，和当前的技术进步和商业环境迭代是分不开的，这也决定了未来企业需要为员工提供的支持，当然这种支持不止是培训。

　　第一，商业环境迭代，今天的知识，明天就可能过时。某种程度上说，应该将员工的“左脑外置”，并连接上企业的“知识后台”。还好，云技术使得知识后台成为了可能。事实上，这已经不同于传统的培训，这种玩法中，员工只是企业的终端，并不需要“学懂”知识。