企业培养人才最重要的手段之一就是培训，但是在培训中投入了大量的人力、物力、财力以后，效果究竟如何呢?目前，从事培训的企业和个人绝对数量不小，但是总的来看所提供的培训课程质量不高、课程的适用性欠佳。

　　即使是一些非常成熟的课程，比如一些知名培训机构所提供的项目管理课程，很多学员虽然在课堂上掌握了项目管理的基本和方法，一旦回到实际工作中还是不能灵活运用。

　　这当中虽然有学员自身的原因，更多的是培训服务提供方的问题——如何能够结合企业具体的管理环境、企业文化来定制培训案例、阐释管理，让学员更加容易学以致用是企业培训界应该好好思考的一个问题。从企业的角度来讲，既然市场上的课程良莠不齐，那么如何把好采购课程的质量关就显得很重要了。

　　首先，无论是内外部课程，都争取进行试讲。根据试讲结果来决定是否采用该课程。当然外部课程内训的可操作性不强，那么就建议先派遣内部优秀的培训师、经理人员去听培训服务提供商的相关公开课程，然后再决定是否引入。

　　其次，建立一套课程质量标准，在每次课程结束后要求听众从各个角度对效果进行评定，对于学员评价不好的课程予以取消或更换讲师/ 培训机构。

　　第三，如何才能知道学员对理念、原理和技能的掌握情况和实践情况呢?这方面，培训课程本身是无能为力的，必须靠培训评估来实现。目前，国内外运用得最为广泛的培训评估方法，是由柯克帕特里克在1959年提出的培训效果评估模型。至今，它仍是培训经理人经常使用的经典培训评估模型。柯克帕特里克将培训效果分为4个递进的层次：反应、知识、行为、效果。

　　另外，我们创造性地引入学分制的概念加强对学员培训参与效果管理，其做法大致为：年度的培训需求规划是由每个人、每个部门的需求叠加而成的，那么我们可以把这些需求转化为学分分配给每个部门， 部门主管对这个学分负责。

　　如果部门一旦报名参加了某门课程而又没有按规定参加、迟到早退、考核不过关或者没有及时安排课后实，那么该部门的学分将被遭到扣减。最后可能出现该部门还有培训需求，但是学分却已经用完了的情况，学分扣减情况还会进行季度性的公开排名。这样，就在很大程度上遏制了部门主管和员工把课程培训当成休息的行为，改进了培训效果。