从我国中小企业的管理现状来看，大量有效、廉价的培养手段，比如过去我国国营企业曾大量采用的“传、帮、带”的人才培养方式都没被有效应用起来，而今把人才培养的任务全部寄托在培训或企业大学上，这无疑是舍求远。目前国内中小企业培训中依旧存在着很多问题，从目前国内企业培训的实践来看，企业的培训通常会陷入两大误区：

第一，将企业培训等同于社会培训

　　国内许多企业在实施培训时，常常在简单需求调查的基础上，选择一些员工“需求”的通用课程，从社会上聘请相应的培训师到企业进行培训。或者是赶潮流，社会上什么最流行，就做什么内容的培训，根本不管企业是否需要。

　　这类培训的内容并没有根据企业的具体特征进行针对性开发，这种方式只不过是将社会课堂搬到了企业，讲师还是那个讲师，课程还是那个课程;而企业自身呢，也是不管课程的针对性，尽可能组织最多的人参加，以求收到最大的培训“效益”。

第二，以“训”代“养”

　　将培训等同于人才培养在目前国内企业中最为常见。培训仅仅是人才培养的一种方式，甚至对大部分企业而言不能作为一种主要方式。对这一点，许多企业的领导包括人力资源部门都没有清醒的认知。

　　他们往往天然地将企业的人才培养等同于培训，甚至集中式课程培训，将培训作为了企业人才培养的唯一方式，将培训等同于“选、育、用、留”中的“育”。基于这种认知，就不再分析企业的业务特性、人才的能力要求、能力的获取方式，培训是否能够提供员工完成工作所需要的能力等根本的问题。

　　甚至于许多企业的培训部门，实际上就是把企业培训做成了“学校教育”，而没有在“社会大学”的运营机制上下功夫。从发展趋势上看，传统企业培训部门的定位必须改变，要从单纯的培训向培养机制的建立及运行转变;而具体培训形式，也要从离岗集中培训向在岗培训转变。

那么如何改变这些误区，让企业培训走上正轨，其中可以从三方面入手：

　　第一，基于胜任能力，结合个人能力素质评价，可以看出任职者的能力差距，进而实施针对性的培训或培养。胜任力模型作为一个相对成熟的人力资源管理工具，能帮助企业制定有针对性的人才培养计划。

　　第二，基于知识共享;企业通过将优秀员工的经验转化为企业的知识和标准，进而在内部员工间实现共享，是最为有效的一种组织學習方式。任何企业、任何岗位都可以通过知识共享来获得整体能力的迅速提升。

　　第三，基于制度体系。对于人才的培养，企业须建立系统的制度，以支持培训体系的运转。这其中关键是要有关于知识共享的制度，关于培训与薪酬、绩效、晋升等挂钩的相关制度，以及关于培训的组织制度等。

　　对于中小企业，包括部分大企业，应从人才培养的角度出发，将以离岗集中培训为主的培养方式转向以知识共享为基本内容，以在岗培训为主的培养方式。对它们而言，构建企业知识管理中心，建立一套切实的人才培养机制比成立企业大学更加现实、有效。企业领导切忌盲目跟“疯”，浪费资源事小，耽误企业事大。