洞察客户的需求，才能做出被接受的产品。这是公认的道理，市场上正面反面的例子已经数不胜数。培训也是同样道理。洞察了培训需求，才能使培训活动满足企业战略的需要，为企业实现目标起到积极作用。如今，越来越多的企业意识到：培训并非只是一种员工福利，制定培训计划之前，做好管理培训需求分析，是一件极其必要的事。

一、培训需求分析的困难

　　培训需求分析是培训管理工作的第一道关。培训需求分析的好坏，直接决定了培训能否带来效果。有人认为培训需求分析的难点大多在于以下三个方面：1)培训管理人员的业务能力欠缺，需求分析的能力以及对业务的了解程度不够，需要多渠道提升;2)需求难以聚焦，因为培训是个群体性事件，对于培训需求聚焦程度的拿捏是个难题，常用的方式是聚焦后再调整，多轮磋商;3)受训潜在对象的配合度较差，此类情况可以通过沟通+搞定直线经理来解决。

　　小张分享了实际操作中曾遇到的一个困难：部门经理提交培训需求表时，只查找具体的课程题目，觉得有必要培训的课题，就直接填入表格，最后上交。部门经理没有从真正的需求出发，去寻找培训的关键因素。为此，对于这类部门，培训部要花很长时间去面谈，真正了解他们的需要。为获得真实的培训需求分析，您可能会认为最重要的就是沟通，配合。业务部门和人事部门之间要相互配合，人事部门要部门的信任和充分理解。

二、将员工培训需求与组织培训需求相结合

　　对此问题，伍经理认为访谈比较容易挖掘真实的培训需求;相比较而言，调查问卷容易敷衍完成，尤其是不记名问卷。建议大家在时间充裕的情况下，进行一对一访谈。培训管理人员通过不断提问、追问和一定的引导，把员工的培训需求呈现出来。员工的个人需求与组织需求并不一致，这种现象非常普遍。组织的目标是完成绩效，个人目标往往是获得个人综合素质的发展和提升。面对这种情况，建议培训管理者按照长期、中期、短期或者现在、未来的方式;将员工个人需求中超出组织需求的部分放到长期培训方面，如果是提供课程的话，可以放在选修课一栏。

　　林经理也提出了一些解决方法，如通过工作结果突出奖励的方式提供员工想要的培训;通过调岗的方式满足员工的需求与岗位培训需求的匹配;公司培训体系已经很完善且足以满足企业培训需求，则可以为员工提供额外的自助报名的學習内容，提升企业的學習氛围和营造企业培训文化。

三、筛选年度培训计划的有效需求

　　如何筛选出真实有效的培训需求，并配合公司战略目标和业务要求，形成切实可行的培训内容是大家比较关注的话题，首先在进行需求调研或者需求分析时就要明确需求的辨别标准，在调研时可提醒：“从贵部战略出发，哪项指标是急需改进，或者那些问题是急需解决的呢?”这样，被访人就会往战略相关方面进行回答;其次就筛选需求时，要准备一份需求申请表，表上需要涵盖可辨识其是否承接战略的身份词，比如项目背景是什么，项目的业务指标是什么，培训目标是什么，培训对象有哪些、培训讲师如何匹配等，这些是培训部用来辨识其有效性的保障。

　　据调查，90%的培训朋友在确定培训需求时，会考虑不同层面的需求(员工个人需求、主管层面需求、组织发展需求)之间的比例。1)创业期：三者比例为1：8：1。这个阶段企业最重要的是业务和销售，老板一人顶起一片天，根本谈不上什么公司管理、流程、制度的建设，员工个人需求完全上不了台面; 2)成长期：三者比例为：2：3：5。这个阶段企业进入初步规范化管理，建立學習型组织势在必行。3)稳定期：三者比例为：3：3：4。这个阶段企业已经进入稳发展期，全方位完善的培训体系需要进行衡，当然最重要的还是组织层面的需求;4)衰退期或持续发展期：三者比例为：4：3：3。这个阶段，企业已基本实现精细化管理，员工对企业文化凝聚需求越来越强烈。企业在这个阶段要想变革靠的只有员工了。

四、领导的要求等于培训需求?

　　在日常的培训管理工作中，80%的培训管理朋友都碰到过培训需求调查是走过场的情况。针对这样的领导，我们要有理有节地去争取说服他，要拿出培训过去、现在的一些现象给他对比着分析，当然其前提是该领导不注重培训;另一种战术就是借壳上市，借领导的意图做组织和学员真正需要的事，当把学员统一过来，即使领导再有微词，舆论的导向放在哪里。

　　当然也有一些朋友站在flora会先自己反省，不要马上把领导放在对立面。首先应该向领导请教企业的发展历史、企业文化、接下来的战略发展方向后，再结合之前的培训需求分析进行中和。张经理说，flora初任培训经理，是否足够了解了企业的战略发展需求这是问题点之一。建议与老板再进行沟通，明确公司的战略发展需求之后，结合有效的培训需求数据进行更改，以即满足企业战略发展需求又关照部门、员工培训需求的观点为基准进行制定。

五、何为优秀的學習型组织?

　　对此，很多朋友分享了自己的看法。有人认为优秀學習型组织应该至少具备以下3个条件：1)团队成员具备主动學習的意识。學習不是被动发生的，而是主动发生的。2)企业文化鼓励學習。在高层讲话里，在培训预算方面，在绩效考核指标里，以及晋升条件等各方面，都透着一种信息：在这里，我们鼓励學習，我们也给予學習奖励。有这样一种文化，不论成员如何变动，學習的氛围和意识不会变。3)企业经常开展各种學習活动。鼓励學習不是说着玩的，而是有实际行动的。企业为各类员工提供各方面的學習机会，不仅是有参与學習的机会，更有类似读书会这种参与分享的机会。人人都是學習的受益者，人人都是學習的提供者。4)有专业的培训學習管理团队。學習不是无序发生的，而是有组织有策划有依据地展开。

　　拥有一个共同的愿景、拥有多个创造性个体、不断學習且善于學習、能将學習成果积极转化、领导者在學習文化中的仆人角色、重视企业培训和创新。至于优秀的學習型组织的典范，ge、宝洁、惠普、华为等则为大家所公认。