为了成功转型，你的转型也许会让你陷入一个重头建立团队的境地。更可能的是，无论怎样，你会继承一个现有团队，并在此基础上建立团队，因此，你必须理解如下事宜：

　　1、知道投资在团队的什么地方，何时发展，何时增加，何时让队员离开;2、考虑你接任团队的不同表现水，也要考虑政见(可能有些队员希望得到你的工作);3、要了解团队中谁是谁，每个人充当什么角色，以及团队内部动态如何让运行的;4、运用你的洞察力来做一些有益于团队结构改变的事情;5、要认识到在你转变的时候，你的团队也在转变。

　　为了以上的措施能够得到有效的实施，对于团队公的评估是基于事实，并且有效的。企业培训管理你也许会发现你见到每个队员时对他们形成了第一印象，别忽视了你的早期反应，但是，要退一步来做个更正式的评估，要根据以下标准来考虑每个成员，因此，你衡量团队的标准必须是一致的：

第一：能力

　　解决团队成员能不能干的问题，这个成员有有效做这份工作的技术能力和经验吗?

第二：意愿

　　解决团队成员愿不愿意干的问题，这个成员能够把精力和注意力放在工作上吗?或者面对团队的挑战会让他身心疲惫，想要逃跑吗?

第三：精力

　　解决团队成员有没有精力干的问题，领导力學習，这有两个方面的含义，一是它的体力如何，有些工作需要长时间加班才能完成或者需要高强度的体力，二是他面对压力的状态如何?有些工作需要面对压力，团队成员是不是有足够的精力和注意力从事工作，面对团队时他或他是不是显得筋疲力尽或者逃避挑战。

第四：诚信

　　解决团队成员愿不愿意跟你干的问题，你能相信这个成员的话并跟随吗?但是，很多时候，这个成员不愿意跟你干，但是他愿意跟组织干，你要清晰的知道你需要什么?目前，这个成员在团队中的作用?

第五：团队

　　解决团队成员愿不愿意跟团队干的问题，这个成员能和团队的其他人相处好吗?能够支持集体决定吗?能够有效地参与并且支持团队的工作?

　　转型的领导要牢记，对于下属一致性的标准非常重要，领导力學習你需要设计同样的问题，在同样的场景下考察你的同事，不能因为“晕轮效应”或者个人偏见，或者对于不同的人采用不同的标准，有的同事问操作的问题，有的同事问战略问题。

　　对于标准的运用及权重，我们需要根据不同的项目，不同的时期来决定，极端一点的案例，比如说初创期，建造飞机或者原子弹，这时候能力的纬度就更显重要，其次是诚信问题，这个诚信更多可能是组织上的，那么其他方面可能少一点。但是，到了维持成功期，能力纬度的重要性就要降低，团队就显得更加重要，因此，转型的领导要根据实际情况来调整，考察人员标准一致，但使用标准要有权变的观点。