培训管理者是组织的學習推动者。作为培训管理者，我们每天在做的就是规划、组织和安排别人进行學習，但对于自身的學習与提高，我们是否也纳入了工作的内容呢?我想，答案一定不是百分百的肯定，甚至更多的培训管理者几乎很少认真考虑过这个问题。

　　出现这一现象并不奇怪，主要是因为这一类的培训管理者会自然地认为：既然我整天接触培训与學習的工作，我在工作过程中也就自然而然地进行着學習。我负责组织各类的培训活动，任何的课程我都有机会顺便地听一些。培训管理工作不外乎就是一些没有太多技术含量的琐碎的组织工作，无需太多學習，做做就会了……

事实上，如果认真分析，以上观点并无说服力。

　　每天都在接触培训与學習，并不意味着，我们每天都在进行有效的和有目的的學習。否则，别人也在每天接触自己的工作，为什么还有必要接受培训?

　　作为培训管理者，经常有机会听到各种课程，并不代表，我们能以學習的心态去听课，也不能说明，我们听到的是我们需要的。例如，我们在进行培训课程实施组织时，在培训现场我们是以组织者出现的，我们的任务不是听课，而是保证培训过程的顺利进行。在这种情况下，即使我们有点闲暇听几句，也绝非是以學習者的心态去听的，而更多是以评价者的角色去做裁判的。因此，即使我们每天都在组织不同的培训课程，真正能对我们吸收的知识并不多。此外，培训管理者还有很多可能获得参与外部免费學習的机会。但这一类的學習机会，更多的是具有推广性质的营销活动，虽有一点干货，但与正式的课程相比，相差甚远。

　　培训管理工作技术含量看似不高，但是做好并不容易。一是工作上缺钱少粮，却要尽量做到面面俱到;二是职小责大，虽职位不高，但其工作绩效对组织影响不小;三是工作涉及大量跨部门沟通，但自身影响力有限;四是培训项目变更频繁，计划总是赶不上变化;五是企业对培训认识不正确，领导不重视，企业效益好可有，效益不好可无;六，人少活多，一个人充当多种角色，……。在这种情况下，如果培训管理者不去有针对性地提升自身能力去面对工作的各种挑战，不但他的工作可能是繁忙而无效的，而且他也把自己变成了只会出卖体力的“蓝领工人”。

　　那么，培训管理者可以从哪些方面来拓展自己的能力呢?培训管理者是组织的學習推动者。作为培训管理者，我们每天在做的就是规划、组织和安排别人进行學習，但对于自身的學習与提高，我们是否也纳入了工作的内容呢?我想，答案一定不是百分百的肯定，甚至更多的培训管理者几乎很少认真考虑过这个问题。