随着市场的演进与竞争的加剧，企业营销组织也经历着“成长的烦恼”。如何进行营销组织建设规划，尤其是培训体系的设计与制度的建设等，始终是让企业管理者头痛的问题，同时也产生了一系列的认识误区。彭杰在自身多年经营与管理营销组织的实践中，对这一问题进行了系统的思考与总结，形成自己的几点认识，摸索出了一系列方式方法，在此与同仁们进行探讨。

一、误区及表现

　　对于培训，很多管理者认为只是人力资源部的一项常规工作，对于培训在组织建设中所能发挥的核心功能，往往认识不清。在目前营销组织的培训中，常存在以下两种误区与现象：

　　1、形式主义，主要表现为：只重培训的形式而不重内容，只重视培训的量而不重视培训的质，只重场面的壮观而不重实际的效果，为培训而培训，误认为只要进行了培训就会取得相应效果。

　　2、教条主义，主要表现为：基本照搬其他企业培训形式与方法，而不结合本企业实际，形不成的培训方案体系与政策。

二、问题及原因

　　1、战略目标与方向不清晰

　　企业的各项组织管理工作，应始终以企业经营战略目标为轴心，没有清晰的战略目标作指引，包括团队建设与培训在内的各项工作则失去方向，高层的战略意图也就无法通过培训的手段，有效地传递到中低层。

　　2、高层管理者重视不够

　　很多的“一把手”惯做甩手掌柜，认为培训只是人力资源部门的一项具体工作而已。由于高层不够重视，可能带来两个问题：一是，整个组织自上而下，无法形成重视培训的氛围; 二是，软装培训所需的资源与投入得不到保障，导致培训工作的开展，束手束脚。

　　3、中层管理者重视不够

　　由于对培训认识上的偏差，一些部门的负责人，在行动上会表现出轻视、负担与多余，也会影响到员工参加培训的积极性与纪律性。由于整体中层在培训上的认识不统一，就会给培训的系统性与持续性，带来障碍与困难。

　　4、人力资源部工作不得力

　　主要表现在三方面：首先，缺乏将年度的培训体系与同期的组织建设战略有机的结合起来; 其次，在培训体系的设计上，不能将培训对象与培训教材、教师与方式，有机的结合起来，提高针对性; 第三，培训后，轻视对培训效果的分析评估等工作，不能针对存在的问题进行及时的检讨与调整，提出改进措施。