一、培训对象

　　企业培训不能理解为员工培训，需要學習和培训不仅是员工，领导干部更需要學習和培训。企业对领导干部的要求不一般员工要高得多，一般员工能力差带来的影响是可以承受的;领导干部能力的欠缺给企业带来的一定是灾难性的后果。

　　所以企业的培训计划中一定要把更多的资源投入到决策和企业管理人员的培训中。

　　对于同一个课程，领导干部和基层员工的培训需求是不一样的，而且学员的接受能力上的差别也是很大的。培训经理一定要规划好课程针对的目标，考虑学员的接受程度，不然就得不到好的效果，而且会打击员工的自信心。

二、培训课程的制定

　　培训课程不是越多越好，越高端越新颖越好。因为任何培训都是有成本的，不光是财务上的成本，还有时间上的成本。所以课程的设置优先安排最需要的课程。

　　培训课程是要解决某些特定的问题的，能解决实际问题的课程就是好课程。请了一堆名师，讲了一大堆绝对而没用的真理只能是浪费资源。

　　从课程的长远规划中，一定要全面，把人才培养成全面的人才。既要有专业技能、又要有较高的个人素质，还需要有团队协作的能力。

三、培训班子

　　一个企业的培训组织系统应该不仅仅是设一个培训专员，大企业也不只是成立一个培训部或培训中心那么简单，关键是要考虑清楚培训的目的是什么。

　　组织系统内不仅需要专门的培训经理，还需要组织内其他成员的配合，尤其是企业高管应该在企业培训组织系统内承担一定的责任，只有这样，才能有效的推进培训工作的实施。

　　很多企业领导自己很少参与到具体的培训活动中，我觉得至少应该自己率先做起培训师来，还要参与到培训需求认定和培训规划之中。

　　企业中只有老板和高管才知道企业的未来向何处去，企业最欠缺的的什么?也只有老板才能决策在哪些方面花多少钱。作为培训经理，必须要很好地理解老板的意图，做好细化和实施的工作。

四、培训讲师

　　在培训组织系统中，培训师是一个关键要素，讲师的水以及授课内容的适应性决定了培训的效果。目前，多数中 小企业培训以外部聘请讲师为主，而没有有意识地去挖掘企业的内部讲师。其实，工作是最好的學習，实践是最好的培训。在企业培训中，讲师队伍的组建，最好的办法是内部讲师和外部讲师兼用。内部讲师通过培训完成企业文化和业务的传承，外部讲师通过培训带来管理理念的提升。很需要强调的是，培训不一定是讲课，方法學習、工具训练、经验分享、案例讨论，都是培训。企业内部有一技之长的人都可以担当一定的“培训师”任务。只有自己企业的人才最了解自己的企业，知道企业中存在的问题，培训才最有针对性。

五、培训效果的评估、反馈和修正

　　中国古人说：十年树木，百年树人。培训是一个长效机制，不像营销业绩那样直观和立竿见影，如果没有对培训内容的评估，那就无法了解培训的好坏，自然也就无法保证培训能够达到预期的效果，所以，必须建立培训效果评估系统，及时对培训效果进行评估，并从中找出改进的办法。

　　企业培训的系统规划不是短时间内就可以完成的，但企业一定要树立这样的意识，不然，只会白费功夫和金钱。我们有很多中小企业的培训，想到哪做到哪，随机地在一些培训公司的忽悠下组织一堆人去听一些可能没有必要的课，根本没有价值，还自我安慰地认为“我们重视培训”。