培训这个话题很是烦人，属于人力资源管理中的“鸡肋”。笔者认为，“培训”不是一个词，是两个词——“培养”和“训练”。我们一般的民营企业又缺乏西方那样的分析统计手段来衡量这个投入和产出的比值是个怎样的一个结果。

　　所以，需要投入多少资源用于人才的培养，在我国的中小型民营企业中往往只能靠决策层对这个问题的感性认识了。

　　梯队建设中也涉及到了上述问题，就是不做梯队培养，企业的工作连续性和发展速度定会受到阻碍，但是做培养又会在培养期内出现在培员工的工作量不能饱和与人力总成本增加的现象。

　　所以培训发展和梯队建设两个是并行的，那么我们为什么要做梯队建设呢?

　　一方面，是该岗位出现空缺的时候，可以立即补充，且能最大程度保证该工作的延续性和一致性，不会因为长期补充不到合适的人选，甚至是走马灯似的换人，而导致该项工作的停滞，甚至是倒退。而频繁的换人更会出现重复工作，例如反复的环境熟悉、流程梳理、制度调整等)，导致上一任工作结果荒废的情况。

　　另一方面，会产生狼与鹿的效应，可以让在岗的员工具有一定的危机感，进而激发其工作的热情、强化其责任感和对工作创新变革的动力。这两个效应的产生所带来的效益我认为完全可以甚至是大大超过了因在培员工工作量不饱和所造成的人工成本的损失。

　　此外，“师徒制”是个很好的培训方法。

　　这种师徒制的益处是首先具有实时性和连贯性，避免了课堂培训造成的短效弊病;其次这种制度还可以极大地稳定员工的工作情绪，师傅就是老师，是长辈，是大哥哥大姐姐，他们对徒弟的影响性很大，也很了解徒弟的性格、爱好、价值观，做工作就会比人资部容易得多。