中小企业只是经营规模、人员数量、销售收入等比大型企业要少一些，有的几百人，有的甚至几十人或者更少，但笔者认为中小企业并不能与管理粗放或不规范划上等号，它们能够生存或发展最根本的原因就是因为有比较好的产品、技术或客户，进而才会朝做大做强去发展，否则，容易被市场无情淘汰。

　　此外，针对多数中小企业，其培训需求来源不太可能让所有部门、全部领导都参与到需求调查中来，结合企业实际，来源主要包括以下四项：

一、工作现场主管

　　对员工个人表现、能力、心态等情况，其直接上级是比较有发言权的，只要出于公心，在HR部门正确的引导下，现场主管是能够对下属做出中肯的评价的，而且应有相应的关键事件记录做参考。特别是对如何才能做好工作，下属还存在哪些短板，这需要HR部门深入到各部门去了解，可以辅以哪些内容的培训，包括培训方式、培训时长等。

二、员工自我认识

　　不管怎样，员工对自己还是有所了解的，其主管和HR部门可以帮助其认清自我，包括工作成绩、特长、不足之处等，还存在哪些技能、心态、操作等方面不足，希望通过怎样的培训来提高自己，同时，帮助其认识到：只有公司需要的能力，才更应该去提升，否则是得不到发挥。

三、岗位说明书里

　　主要是从人力资源部门专业的眼光看，可以进行哪些方面的培训，包括员工与岗位说明书的匹配性、个人绩效情况、对公司未来一至二年人才能力需求预测等。

四、公司领导意见

　　中小企业虽然不太容易形成成文的企业规划，对企业1年、3年将走向何方并不完全清楚，只希望今年能够活下来或活得更好，但在领导心里，还是有一些模糊概念的，比如，今年“想挣多少钱、想做哪几个产品、想做实哪几个主要市场、想开发大致哪几个新市场、人员规模和组织结构大致会怎样变化”等。

　　虽然没有用详细的数据写到年度规划里，或者领导比较低调，或者因为领导综合素质影响等，但大致需要员工哪些能力，根据领导时的观察或收到的意见，对公司关键岗位员工的能力还是比较清楚的，加之，时与外界交往比较多，所以，对公司应当进行哪些方面的培训也能够比较清楚的。

　　中国有一句古话：用人所长，天下无不用之人;用人所短，天下无可用之人。因此，培养一个人才，并不一定是他缺什么就给他补什么，与其去培养一个“完人”，或者说是“全人”，倒不如发现他与众不同的优点，这样对公司和对员工都有百利而无一害。培训工作的要义不在于补缺，而在于让合适的人能有发挥能力的合适舞台。因而其关注点一定是有潜力而没有发挥出来的地方。