在培训计划制订好以后，很多学员却难以积极地参与培训。

　　首先看一个例子：在某电力公司开展岗位规范工作时，员工为了不降岗级，会花自己的时间、金钱积极地去學習，以取得文凭和专业证书。但当单位花钱、花时间组织培训时，员工却不太主动。原因何在?笔者觉得，一方面与现行制度有关，比如培训的学分制如何与个人业绩挂钩，培训的效果如何在实际工作中得到检验等;另一方面，绩效管理的全面实施、内部以业绩为重的选拔用人方式，导致实际岗位与员工的知识结构和能力的合理匹配存在脱节;再加上培训对象的个性差异，也会使培训效果大打折扣。

　　面对如此境地，实施分层培养，增强人才培养的针对性不失为上策。

　　如针对不同性格、不同技能等级的培训对象，通过不同的方法，开展不同的技术、技能、管理专业的等级分层培训，系统地提高各类人才队伍的专业能力与综合素质，增强其有效应对与解决复杂问题的能力。这样分类别层次、有针对性的培训，可有效避免人员水不一、赶时髦、一窝蜂的现象。

　　培训前，要了解一线技能人员技能现状、人员素质和岗位实操要求，摸清公司与公司、站与站、班组与班组、同班组内部人员及生产技能条件的差异，针对不同人群采取不同的培训方法。因为每个人的文化基础和先天条件不一样，而且存在性格差异，这些都是培训时要考虑的因素。所以，对待不同人群的培训必须要因人而异。要改变枯燥的课堂式培训，可将现场培训与理论培训相结合，目的只有一个，就是为了充分激发员工的學習积极性，树立學習的自信心，达到人力资源开发的高端境界———激发潜能、改变态度之目的。

　　培训中，要以“强化”为重点，以“训”为主体(即：看得到，摸得着，用得上)，本着“缺什么、补什么，干什么、练什么”的原则，创新培养方式，合理安排日常工作，根据划分的人员层次、专业类别，结合各自工作岗位和职能职责，选择合适的班级，进行分层施教，努力达到学以致用，用以促学的目的。一是要以知识转型为目标，分层施教，增强人才培养的有效性。对工作多年的低学历人才，实现由能力型向知识型转变;对新招聘的大中专毕业生，实现由知识型向能力型转变;对于现有拔尖人才，实现由能力型向创新型转变。二是要以岗位培训为手段，固强补弱，增强人才培养的针对性。对新进人员实行岗前培训，确保其胜任本职工作;开展专项业务培训，提升专项技能;实施领导素质能力培训，提高领导水。三是强化实践锻炼育才，采取在关键岗位上进行分层锻炼等方式，在实践中培养人才，引导各级人才学业务、练业务、比业务，不断增强业务技能。

　　培训后，要以柯式四级评估法为评估培训效果的主要方式，对培训效果的评估进行层次的定位：第一级是学员满意度，第二级是知识技能掌握度，第三级是行为改变，第四级是业绩改善。这四个层阶是不断递进的，在公司层面关键要解决行为改变和业绩改善两方面的问题。

　　总而言之，企业可根据自身的战略发展、岗位技能、人员绩效差距等不同需求，按照轻重缓急的排序，设计分层分类的培训课程体系。