案例：

　　A企业是一家制造型的企业，成立7年多的时间，在最几年公司开始发展迅速，目前公司已经发展到100多人，大部分中层是从公司内部提拔起来的。管理能力相对较弱，过去还能适应公司的发展，但是随着公司的快速发展，中层管理干部的能力不足，已经明显的显示出来了。比如销售部门的经理把重心放在自己如何做好销售，认为销售经理就应该是销售冠军，为全体销售人员起好表率作用，而不是带领团队如何去完成销售任务。

　　研发部门经理则更多的是提升个人的研发能力，而不是帮助部门的研发工程师们提高研发技能。

　　为此，该公司的老板很困惑，不知道公司的中层培训该如何去做?

分析：

　　从这个案例中，我们可以看到这样几个突出的问题：

　　人才的选拔问题，选拔都是从内部提拔起来的，这些中层管理人员都是从哪里提拔起来的?这些中层管理人员提拔的标准是什么?是以业绩为提拔的标准还是以能力为标准?

　　案例中，该公司把一些能力不足的人提拔到一个不该提拔的岗位，自然工作不会如期望的那样。表面上看起来是一个软装培训的问题，实际上是一个人才选拔与培养的问题。要解决这家公司老板的困惑，按照以下的思路可以彻底解决老板对中层管理人员培训的困惑。

　　首先要明确中层人员的选拔途径。即中层人员从哪里来的问题?一般有内部和外部两个途径，从中小企业的角度看，内部选拔人才更为划算一些，一方面可以节省公司成本，调动员工的工作积极性，另一方面内部提拔的人才对公司的情况也比较熟悉和了解，便于开展工作。

　　明确了从内部选拔之后，还需要考虑中层人员可能来自于哪些岗位?这需要对一些可能发展为中层的岗位进行比较，明确哪些岗位离发展为中层岗位更有可能一些。那么把这些岗位作为中层人员的储备岗位。

　　此环节的操作注意事项：

　　明确中层人员的任职资格

　　对后备中层岗位的测评

　　其次对这些后备人才进行培养，使其达到中层的任职要求。培养的方式可以采用导师制、轮岗、在职辅导，外送培训等等多种方式进行。

　　此环节的操作注意事项：

　　如何调动后备人才學習的积极性

　　人才培养的效果如何把握

　　最后就是中层人员的选拔。当公司出现中层管理职位的空缺时，及时从后备中层人员中进行选拔，如果根据任职要求，公司内部没有合适的人才，为了避免把一些能力不足的人提拔到中层管理岗位上去，那么这个时候才可以考虑外部引进人才。

　　此环节的操作注意事项：

　　是否把不达到能力要求的人提拔上去了

　　选拔的标准是否客观，是否包含了业绩，能力，态度等多个维度

　　通过以上的方法可以建立起整个公司的人才梯队体系，缓解公司的中层管理人员能力不足的问题。