很多国内企业一方面在讲學習，一方面仍旧沿袭着传统陈旧的思维和形式，所谓的學習就只是一句口号而已，在现实中，建设學習型组织的呼声不断，措施连连，但是，什么是真正的學習型组织，恐怕是需要解决的前提性问题。

　　如果我们建设學習型组织的各种举措，只是强调对现有问题的认知和解决，着眼于提高执行力，力图通过这些學習举措使员工更好地效命于企业，尤其是通过类似于《把信送给加西亚》式的學習，“我布置，你學習”，使员工俯首听命，那么，这样的组织學習只能说还停留在管理学的古典阶段。

　　其中几年，一度繁荣的管理培训进入了青春期，成长的烦恼感染了市场的供需双方，“供不应求”的局面越来越严重，老板不满意、学员不满意的情况此起彼伏。一方面，企业老板重视培训，培训负责人烦恼明年应该培训什么内容?找哪家机构合作才好?另一方面，商学院、培训机构也在烦恼为什么招生越来越困难?

　　其实，成长型企业的老板重视培训，是为了让管理层能够跟上自己的步伐，不断补充新鲜的中层管理人员，从而推动企业不断增长，实现做强做大的战略目标;困难企业的老板重视培训，是为了统一认识、群策群力、强化执行、走出困境。但市场上却缺少有针对性的课程，大都是MBA课程班、EMBA课程班、总裁班、部门总监课程，以及各类巧立名目的讲座等，前者以系统讲授工商管理知识为主，而后者又大多以管理常识为主，缺乏系统性。

　　事实上，中国管理培训正在面临着两个新趋势，一是从工商管理知识的普及向量身定制演化，另一个是从重视知识体系向提升胜任能力演化。

　　面对未来，商学院需要更加重视课程创新，重视客户定制课程，向美国的杜克商学院等领先培训机构學習;继续教育机构也要不断推陈出新，进一步丰富课程内容、改善教学方法、提高课程质量;专业培训公司必须建立起自己的研究能力和创新能力，扎根于行业和专业，贴客户需求，借鉴国内外培训经验，创造出一条符合中国管理培训的新路。

首先，成立企业大学和企业内部的培训中心，已经成为一种时髦。

　　有数据显示，全球已经有1600多所企业大学。學習型组织的创建不仅仅是让每个员工都进行學習，一个企业中仅个人肯學習，这个企业还是要输掉。只有当整个组织具有很强的學習力时，企业才能非常辉煌。所以學習型组织理念非常强调组织的學習。

其次，组织學習对企业生产力的提高会有一定帮助，但没有必然联系，學習不能和生产力、企业绩效相提并论。

　　培训學習是惟一的取之不尽的可再生资源，竞争对手可以获得其他资源：资本、劳力、原材料乃至技术和知识(比如挖走你的人)，但是没有人能够购买、复制或者消灭一个组织的學習能力。

第三，国内的企业组织通常是金字塔式的，层级森严，时间滞延久，反应速度慢。

　　學習型组织的组织结构则是扁的，尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自决权，并对产生的结果负责。

　　当网络不断颠覆权威的时候，那些大型组织机构也会包容个人，并尊重个人的灵活和应变力;他们的开放和透明度;他们乐于分享以及协作的意愿;还有他们的诚信、真实以及直截了当的处事方式。而“管理培训”也将重新定义为解决问题、适应环境以及在这些新环境当中建立联系的活动。