案例：

　　一家房地产企业开展了连续2天的“MTP管理技能培训”，培训管理者意识到，评价一个培训好坏的主要指标是看学员在课程结束之后有多少的“行为转变”而不仅仅是看老师讲得好不好。因此，培训结束后，培训管理者设计了一系列的“训后转化方案”，包括训后总结会议、训后行动计划、训后案例分享会等等。本以为这样的方式能够有效推动训后的知识运用与效果转化，让培训效果“显现”出来，结果却遭遇了各种阻碍：大多数参训员工纷纷反映不会运用，不知道怎么去运用，没有办法运用。在培训管理者苦口婆心的劝导之下，有些部门的参训学员按要求提交了所谓的“训后知识运用案例”，但都不是真实案例，而是为了完成任务，现编现造的案例。培训管理者为此大伤脑筋。

分析：

　　为什么员工培训之后没有感觉?为什么员工培训效果之后不会应用?为什么培训效果后应用效果不佳?原因有如下几点：

　　1、员工没有意识到自己存在的问题，因此没有意愿参加相应的企业培训效果;不知道自己哪方面做得不好，就没有动力去改进;

　　2、培训效果时间太短，只有一天或二天，要想在这么短的时间之内，让员工掌握一个大的知识点或者精通一些管理技能，只能停留在表面，很难深入的贯彻与实践;

　　3、员工不知道应该怎样做，才能把培训效果所学的知识和技能应用于工作中;

　　4、员工在培训现场，也许是有感觉有收获的，但由于时间太短，讲师需要把很多知识点浓缩提炼以后进行灌输，导致培训的内容多而浅，很难给员工留下深刻的印象;

　　5、培训讲师在培训结束之后就走了，员工在转化运用的过程中出现问题也不知道向谁请教，如何反馈;

　　6、员工不知道把培训效果中学到的知识或技能运用到工作中，对自己有什么好处。

针对案例中培训效果转化难的问题及上述原因分析，笔者提出以下解决方案：

　　1、周期化开展培训。

　　比如针对“MTP管理技能培训”，可以设定为期三个月或六个月的培训周期，每期开展二天的培训，通过持续性的系统性的相关知识培训，不断巩固和强化所学知识，保证培训内容有条不紊、循序渐进的输入，有助于所学内容的吸收和升华。

　　2、合理安排培训效果课程的实施方案。

　　比如每期开展二天的培训效果，第一天讲述课程的知识或技能要点，第二天引导学员进行实操练或通过情景模拟、角色扮演等方式演绎如何在工作中运用，从而让员工活学活用。

　　3、训前作业与训前评估齐头并进。

　　训前作业和训前评估能够让员工清楚的意识到自己的差距、自己的问题、自己需要改进的地方，从而产生培训的欲望和动力;同时，训前作业也能够让讲师了解学员需要补充哪些知识、有待提高之处，还能为讲师提供培训的相关素材和案例，强化了培训的针对性和实用性。

　　4、训后作业与训后评估双管其下。

　　训后作业一定是理论与实践相结合的作业形式，这样的训后作业和训后评估能够让员工重温课堂内容，促进员工深入思考培训所学知识并在训后运用的过程中举一反三;同时，每一期培训课程开始之前，都留出一段时间，让讲师对上一期的训后作业进行点评，减少学员在课堂知识吸收方面的误差，同时，学员也可以借这个时机反馈训后运用过程中的问题，从而解决“学了就忘”和“训后转化难”的疑难杂症，让培训更有可实施性。

　　5、界定清楚员工运用培训效果所学之后，需要输出的成果，并与绩效考核相结合。

　　比如参加“MTP管理技能培训”之后，根据课程的内容及重点，需要输出“部门团队任务分解导图、部门考核方案、团队成员DISC性格分析表”三个成果，事先设定好这些成果的评估标准，将这些成果的完成质量与绩效考核相结合，就能让参训员工在培训效果中重点关注相关知识点。

　　6、规划好每个职位要晋升所必修的课程，让培训效果与晋升相结合。

　　各岗位各职级的员工，晋升的条件之一就是修完该职位所对应的学分。员工申请晋升的时候，要做述职报告，述职报告中，必须罗列出自己参加过的培训课程以及考试成绩，人力资源部随机抽取员工参加过的某一项课程，对员工进行该课程相关知识的面试或笔试考核，考核通过才能晋升。

　　7、班级化管理，社交化學習。

　　建立班QQ群或微信群，学员有任何问题或者感悟都可以在群里探讨和分享，还可以通过行动學習的方式促进學習效果的转化，让班级和班级之间进行PK，并对培训转化效果最优的班级进行奖励。

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