“每年，我们都要求每一家GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫我们每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人是属于最好的20%，哪些人是属于中间大头的70%，哪些人是最差的10%。如果他们的管理团队有20个人，那么我们就想知道，20%最好的四个和10%最差的两个人是谁——包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人。”

正确对待不能胜任工作的员工对保持组织活力至关重要

员工的素质和人才储备的质量直接决定了企业未来的成功。面对激烈的市场竞争，很多企业根据绩效对员工进行考核和分类管理，绩效最好的20%是A类、中间的60%-70%是B类，业绩最差的10%是C类。但是，在这一过程中存在的一个问题是，企业在获得了评估结果后的执行力度普遍不够。尤其是在处理表现不好的 C类员工时，管理层常常因为这个问题很棘手而对此采取回避的态度，没有执行相应的措施。 在过去的五年中，美国学者贝丝·阿克塞尔罗德（Beth Axelrod）、海伦·琼斯（Helen Handfield-Jones）和艾得·迈克（Ed Michaels）就这方面的问题研究了许多企业。他们调查了112家公司的13000名管理人员，深入研究了27 家公认的擅长于保留高素质员工的企业。最后发现，越来越多的成功企业不仅是依靠有效的A类B类员工管理，更是依靠对C类员工的妥善处理措施。事实证明， “让C类员工走人”的制度对保持组织的活力帮助极大。 成功企业是如何做的呢？贝丝等人从优秀企业的实践当中总结出来一套规律，并把它比喻为 “天鹅绒手套中的铁手”，建议企业需要建立一套严格的制度来处理绩效差的经理人员，同时，以一种更加人性化的态度对待他们。

（一）C类员工的成本，你考虑过吗？ 我们知道，2:8定律在企业员工绩效评价的体现—20%的成员为组织创造了80%的利润。这20%的员工就是A类员工，杰克·韦尔奇对A类员工进行过理想化的描述，“他们激情满怀、勇于担负责任、开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣”。贝丝等人的研究也证明了这一论断，他们研究了两家公司，其中一家的A类经理为利润增长贡献了80%，另一家企业的Ａ类经理为公司的利润增长做出了130%贡献了。为什么是130%呢？原因就在于，一部分业绩最差的员工不仅没有给组织带来利润的增长，还给企业的盈利带来负增长。