员工管理首先要管好中层干部

IT企业一般都是新兴的企业，许多管理工作跟不上企业的发展速度，在这种情况下，抓重点是关键。在员工管理方面，重点应是对中层干部的管理，在一定程度上，管好了中层干部，等于管好了整个企业。

几年，我国的IT企业发展速度很快，公司的组织结构逐渐复杂，也就出现了许多中层干部。管理专家认为，中层干部是企业的核心人才，是承上启下的中坚力量，充分调动他们的积极性，可以带活整个企业的管理工作。

创造公竞争的机会

首先，对中层干部要实行目标管理，使他们明确自己工作的方向。并且，要为中层干部提供一个公竞争的机会。作者曾经在一家公司对中层干部作过问卷调查，原来以为大家可能对报酬太低意见最大，不料在“影响中层干部积极性发挥的因素”这个多项选择题里面，有58.2%的人选择了“对于业绩不佳、庸无能的中层干部，公司没有进行及时惩戒或罢免”这一项，有43.6%的人认为“干部任用的制度和做法不公正”，有39.5%的人认为“对于贡献突出、业绩卓著的中层干部，公司缺少表彰和奖励”，有34%的人认为“干部能上不能下”，“得不到应有的报酬”这一项只排到第6位。

曾担任过方正电脑公司总经理的冯沛然认为，一个企业激励机制跟评价体制有关，评价体制跟职责界定有关，职责界定又跟企业流程有关，而流程最终是组织结构问题。企业的组织结构应该是规范和科学的，这样产生的分配机制才是合理和有效的。

GE公司非常重视对中层干部的绩效考核。每年4～5月开年会，最高领导前往GE的12个业务部门现场评审对公司的3000名高级经理（实际上也就是GE的中层管理干部）的考核工作，对最高层的500名主管则进行严格的审查。会议评审从早8点开始，晚上10点结束。业务部的CEO及高级人力资源部的经理参加评审。这种紧张的评审使这些部门的管理者识别出未来的领导者，制定出所有关键岗位的继任计划，决定哪些有潜质的经理送到GE的培训中心接受领导才能的培训。

进行职业生涯设计

除非中层干部对自己的能力不自信，一般来说大家都希望升迁到高级管理岗位。而对于高层管理干部来说，应当具有对企业业务工作的全面了解能力和对全局性问题的分析判断能力。培养这种能力，显然只在狭小部门内进行自下而上的纵向晋升是远远不够的。必须使干部在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并且与企业内各部门的同事有更广泛的交往接触。轮换周期通常2～5年不等。

现代企业中越是大型企业越不会出现内定“接班人”现象，所有下级干部都是上级职位的潜在接班人，能否及时晋升，完全以各人的工作成绩、能力水和适应性为决定因素。衡量这些因素时，又都以时积累的人事考评资料为主要依据。所以企业全体职工都埋头努力工作，竭力争取较好成绩，以便在旷日持久的晋升竞争中取胜。

长期固定从事某一工作的人，不论他原来多么富有创造性，都将逐渐丧失对工作内容的敏感性而流于照章办事，这种现象称为疲钝倾向。疲钝倾向是提高效率和发挥创新精神的大敌，企业通过定期进行职务轮换，使中层干部保持对工作的敏感性和创造性，是克服疲钝倾向的有效措施。

强调精神激励

除一般的物质激励外，调动中层员工的积极性还主要靠精神激励。精神激励有以下方式：

成就激励。第一个也是最重要的表现形式就是合理晋升，对具有发展潜能、绩效优异的干部予以调升职务。晋升包含若干关于一个人自我价值的重要信号（在工作中能否取得成就，获得自尊，实现自我价值？）。经过严格、公的筛选和分析后，通常企业可以挑选到最好的人才。公竞争政策体现市场经济本质，也激励员工提高素质。公司必须制定公客观的评估以及选取人才的方式。第二个重要内容是工作本身带给员工的成就感。许多IT企业（如安易公司）在各个部门中实行单一领导制，不设副职，这种做法值得借鉴。单一领导制不仅精简了干部队伍，更重要的是管理成本大幅减少、权责明确、矛盾减少，有助于形成高效精干、反应敏捷、决策指挥有力的领导体制。第三个表现形式是企业要为中层干部做好职业生涯设计，使中层干部真正感觉到公司确实在重视他们。