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在工作中，把具体的任务以及结果与整体工作目标准确结合起来非常重要。一开始可能很难，因为对工作重要性的认识往往出于主观臆断，缺乏全局化的意识。但是，员工只有准确把握这一工作的意义与必要性，才能激发起个人强烈的工作动力。

可以使用的一个方法是，探询员工的个人抱负与奋斗目标，并使之与工作联系起来。员工有时会觉得做好某项工作可以为自己积累宝贵的经验，这样既有助于他们重视工作，又有助于提高企业的业绩，从而使员工获得物质奖励或者有益的工作经验，为未来的晋升增加砝码。另外一些时候，员工积极工作，或许仅仅是为了锻炼某种工作技能。

对企业很重要的事情与对员工来说很重要的事情自然会形成一个交叉，大多数员工都希望参与对企业来说很重要的工作，他们非常珍视能够对企业有所贡献的感觉。

即使是最单调的工作，也可以与员工的长期奋斗目标结合起来。如果其他的方法都不奏效，你不妨向员工提出如下关键的问题：“你想成为一个什么样的人?”或者，“你想在五年之内达到一个什么样的目标?”然后想办法使这项工作对实现他们的目标有所帮助。只要有助于实现他们的抱负，员工们通常是很乐于承担一些额外的工作责任的。

比如说，假设琼的志向是有朝一日离开现在的部门向市场营销方面发展，那么她就可能欣然在报告中增加一个客户服务活动或其他市场营销方面内容的简短报告，这样她能积累一些经验，对将来的转向做一个很好的铺垫。

但是，一个普遍的问题在于，工作中有时会出现一种普遍的目标缺失的情况。比如企业本身就缺乏详细的发展计划与明确的企业目标，你与你的员工得不到任何鼓励，在工作中很难保持强烈的目的性。你有时也会发现你所在的企业处于停滞不前的状态，缺乏发展的动力与远见。事实上，多数企业都会遇到这种情况。仅凭你个人的职务与权力，根本无法扭转整个企业的乾坤。这时候，你该怎么办?

因此，最实际的办法就是为你的团队设计一个目标或计划。这个目标既让你精神振奋，又能对你属下的员工产生正面的影响，需要指出的是，这些目标或计划不能与整个企业的目标与规划相左。一般说来，为自己的团队设定激励性目标最简单的方法是，结合团队的工作方向以及你的影响范围，尽力为企业的成功添砖加瓦。

一位邮政系统的经理就做到了。他组织员工，花了几年时间研究如何能使顾客更加满意，吸引了大批新顾客，使所在邮局的整体经营状况焕然一新。而此时，全国的邮政服务系统的大气候却相当糟糕。

显然，这位偏居一隅的经理无法解决这样巨大的困难，但他却能够使自己管辖的系统蒸蒸日上：业务增加了，收支衡了。后来，他到全国各地传授自己的成功经验。他的经历证明了，通过个人的不懈努力，一个部门经理照样可以为整个企业带来巨大的变化。