“对员工都是一视同仁”。这句话听起来似乎颇为公、公正，实际上这句话根本就既不公，亦不公正，因为一个企业，甚至企业内一个部门多则上万，少亦有好几位，不管上万，好几位，他们彼此、相互之间并非“一个模子”里制造出来。

　　对员工的管理，我们最常听到的一句话：就是“我对他们都是一视同仁”。这句话听起来似乎颇为公、公正，实际上这句话根本就既不公，亦不公正，因为一个企业，甚至企业内一个部门多则上万，少亦有好几位，不管上万，好几位，他们彼此、相互之间并非“一个模子”里制造出来，因而有许多差异。

　　就有形的方面来说，他们性别不同、身高不同、体重不同、持重能力不同、肤色不同、讲话速度与腔调不同等，就无形的差异来说，家庭与教养、成长过程、价值取向、教育程度、反应速度、个性敏感度、事物认知、甚至行为导向等均不一样，我们如何以“一视同仁”方法来领导与管理他们;因此，任何组织内的领导者，或任何企业内的管理者均应对个别员工的管理不可一视同仁，而要因个别的差异，以不同的管理方法与管理技巧施以管理。

　　比方说，不同性别，或不同教育程度的员工，当同样的绩效，或同样的过失发生后，我们应该用同样的方式处理吗?答案可能是否定的。因为女性的泪水、女性对责难的承受度通常均与男性有别;教育程度较高的员工在沟通方式及技巧上与教育程度较低的员工亦不一样。

　　再以体质来说，一个体质强壮的员工与体质较弱的员工，我们可以要求他们做同样需要体力工作的量化成果吗?

　　为了探讨此一对领导与管理者相当重要的管理观念，笔者特提出以下一些意见，就教于管理学者与管理专家：

一、制度一元化与管理差异化

　　我们所谓“管理员工一视同仁”是从制度面来看。法律面前人人等，而企业内的相关制度就是企业的法律，这是一个企业在管理上应有的管理工具。任何企业在论及管理时，应必须了解，管理是透过人建立管理工具﹙制度﹚，由这些工具来管理员工，而不是由人来管理人，这也是所谓法治，而非人治;如果人治，人有情绪的高低、价值判断的差异、人际关系的良否，以及甚至个人利益的差别，都会影响到对员工管理时所下的决定及处理的方式。为避免因管理者自身的这些差异，所以用制度加以规范，希望能以制度的一元化，而消除、或者降低管理者在管理决定或技巧的差异。

　　但是，制度虽有其一致性与一元性，但在运用这些制度在管理各员工时，则因员工个人的差异而运用不同的方式或技巧处理相关问题。诸如对员工表扬来说，有者希望公诸于他人，有者希望上级主管的私下激励;就处分来说，有者轻轻一句责难的话，员工即已羞愧难当，甚至泪流满面;有者即使声色俱厉，员工却安之若素，毫无悔意。就管理者应尽及该尽之辅导责任而言，有的员工简单的交代，即能从中体会，顺利执行;有者则必须巨细无遗交代清楚，外加千叮咛、万嘱咐，再辅之以事必躬亲的督导。

二、管理技巧的弹性管理与例外管理

　　谈到员工的差异管理，我们不能不谈到管理上非常重要的管理理念，那就是弹性管理与例外管理﹙Management by Exceptions and Management by Flexibility﹚。心理学家波诺玛(T.V.Bonoma)说得很好：“一个没有弹性的管理者，可以说就是最没有效率的管理者”，笔者深为同意。

　　这二个管理理念原来是在探讨企业内因层级不同，而在处理相关事务时运用弹性与例外管理的不同权责。简言之，层次较低的主管通常管理均以制度之规范处理经常性与规范内者为导向，层次高者处理管理事务及下决策时并不一定以制度为依归﹙如下图﹚，而以其智能、经验、能力做判断，是否对制度的适用性进行取舍;必要时可“舍制度”而“就真理”。就员工差异管理而言，这种弹性与例外管理亦可依据下述几个原则引用。

　　● 应以企业利益当为依归：这种差异化之管理或处理员工相关问题时，其最初及最终目的系为了企业利益为出发点，既不是为了维护主管对员工的影响力而做“好人”，亦不是为了个人利益而放水。

　　● 应具说服力：不管层级高低，或因员工之差异进行管理或处理，必需具有充分说服力，否则难以服众。当其它员工因不服，或上级领导的询问时，我们可以充分理由加以辩护或解说。

　　● 必需先考虑企业制度的适用性：在进行差异管理之初，先考虑制度的适用性，不可在考量制度适用之前，另创“私人条款”;只有在了解现行制度难以规范，或现行制度不适用时方可运用此一差异管理。举例来说，法官在审理刑事或民事案件时，所用条文均为一样，但判决结果却有差异，这亦是考量相关差异之后的裁量。

　　● 既对人，又对事：我们经常听到很多管理者说，他处理员工事务都是“对事不对人”，其实这句是值得讨论的。因身为管理者很少在处理员工相关事务时，百分之百是在对事不对人;一定既对事又对人，其实这也是员工差异管理的另一项思考。

三、了解员工的差异与差异的取舍

　　为了对个别员工差异管理，各级管理者必须对其所属员工用心进行了解;不仅仅了解其外表的差异，诸如身高、体重、凡与俊美、严肃与随和、身体反应快与慢等;更要多与员工接触，以了解其个体行为，其中包括员工的价值观、态度、性格、认知、能力，以及员工學習与模仿能力对员工行为塑造与增强的效果。

　　如果员工外在形象就是那么严肃，那是他﹙她﹚的个性，不是针对某一特定人士;如果员工本身的反应就是那样迟缓，不像其它人那么身手矫捷，不是他﹙她﹚不愿意身手矫捷，也不是故意如此。

　　至于员工价值观是了解员工态度、认知、性格和用何种激励可以产生作用的基础，管理者不可不察。千万不要以为某一位员工的价值观与你并不相同，而是针对你个人而来，其实这仅是员工个人价值观的一致性而已。

　　至于员工的态度，“反映出一个人对于某件事情的感觉如何”，这和价值不同，“价值观是更广泛，更概括的概念，而态度则比价值观更具特定性”。“一个人可能有好几千种态度…..包括了工作满足、工作投入，以及组织认同”。