有这样一段对话，员工甲：“早就知道按这样的设计加工，两个零件的对接肯定出问题。”员工乙：“那你为什么不告诉领导呢?”员工甲：“他们能听吗?再说了，出了问题，有他们顶着，跟我有什么关系?” 这位员工拿着企业的工资，说着如此不咸不淡的话，着实令人气愤。

　　现在的员工不再是呼之即来、挥之即去的“零件”，使用一大堆的命令和规章，即使能约束员工的上班时间，却无法控制他们的下班时间。在知识经济的今天，企业已无法通过强硬的手段真正管理员工，因为最有价值的资源并不在员工的手上，而在他们的脑海中。管理者想要介入到员工的脑海，让管理者的融入到员工头脑中，是一件很难做到的事情。

　　人本化管理，简单地说就是把企业管理当作人的管理，是实现人的尊严和价值的管理。人本化管理的最大特点在于它彻底摒弃了“人是机器”的传统观念，人的尊严在管理理念中获得越来越重要的地位。

　　在知识经济时代，知识型员工的比例在不断增加，对我们传统的管理提出了新的挑战。我们必须懂得，知识型员工更愿意用一种公合理的态度与同事或上级沟通，喜欢用倾听而非说教的态度使信息真正有效地得到多渠道沟通，并积极参与决策，而非被动地接受指令。

　　因此，我们的管理者必须首先改变自己的心智模式。心智模式是指人的惯、思维方式和心理素质。不论是从企业与员工在生产经营中的地位而言，还是从组织与个人的关系而言，企业都处于决定和主导地位，员工处于被动地位。如果企业的管理者不积极主动地表现出对员工工作及生活的责任心，员工是很难对企业忠诚的。

　　首先，管理主要面对的是人，管理工作主要也是对人的管理。”。如何管理好员工，发挥他们的创造力，激发他们的热情?这是管理工作的关键问题。管理员工是一种权力，同时又是一种经验和智慧，更是一种艺术。管理员工首先应该尊重和欣赏员工。如果员工感到工作是件很快乐的事，那么人性化管理就成功了。

　　其次，依据马斯洛的“需要层次”理论，在满足了基本的“生存、安全、交往”需要的时候，人的需求就开始指向对自己个体价值、自由选择权、首创精神的尊重。尊重之中包含着言语中的礼貌，但更为本质的是尊重人的个性差异，尊重人的劳动价值，尊重人的成长需求。

　　第三，成功的企业大多意识到，要想让企业长远发展，要想实现利润的最大化，就必须让你的合作伙伴同时获利。当询问我们的各级管理者：“你曾花时间去考虑过下属员工的发展方向?设计过他的未来吗?”应对的常常是茫然，似乎发展是职工自己应该考虑的问题，与管理者无关。怎么会无关?这正是管理经常效率低下的症结所在。