某销售公司，从去年年底组建了电话销售中心，经过半年的辛苦招聘以后，终于把人员配齐了。团队都是年轻人，以90后为主，有一个特点是非常不稳定，没有业绩要走、工作太累要走、做得不开心也要走，而且年轻员工聚集在一起，很容易形成小团体，一个走，其余的没事也会跟着走。电销中心原本有70多人，现在只剩16人了，鉴于这种情况，公司领导甚至已经在考虑要不要撤销电销中心。

　　面对这种情形，你是否觉得眼熟，你的企业是否也有这么的情况发生，90后员工高离职率该如何解决呢?

　　马云说了，员工离职的原因林林总总，但只有两点是最真实的。1、钱，没给到位;2、心，委屈了。一方面，90后员工反感训斥、推卸责任、玩弄权谋的管理者，他们需要尊重、关怀和真诚。建议对90后员工更多地采取激励的管理方式，管理者需要提升自己的人格魅力，由传统的管理观念和领导形象，转变为人性化、科学话的领导方式。

　　另一方面，90后员工有很强的自尊心，极有可能一碰到人际关系僵化就会想到离职。因此，管理者应树立起等心态，一改沟通过程中的上下级观念，以将心比心、设身处地的思维方式去协商解决问题和布置任务。

　　很多管理者对90后员工有这样的成见：吃不了苦、眼高手低、难以合作等等。90后员工多是独生子女，从小受父母长辈的呵护惯了，一旦迈入职场，在这个以业绩或贡献论高低的环境中，他们往往会感到不被重视、得不到尊重，产生强烈的心理落差。对此，管理者需要抛开成见，用体谅的心去读懂这些90后员工的真正需求。只有不好的管理者，没有不好的员工这句话虽然不一定放之四海而皆准，但反过来员工觉得自我价值不能实现，那管理者一定脱不了干系。

所以，可以从以下几方面入手：

　　第一：电话销售中心70人的团队，并不需要每个岗位都是有经验的“高手”。建议将大团队拆分为小团队，区分关键岗位和初级岗位，并定员定编。在岗位职能上体现传帮带、师带徒的设计，鼓励小组讨论分享式學習方式、团队合作和团队间业绩竞争，并在薪酬上体现出激励性，“高人”就有高工资，团队以业绩为导向，个人以學習进步为导向。

　　第二：针对关键岗位和初级岗位，设计不同的结构化面试，尤其是90后，面试环节的草率会极大的打击他们的积极性，直接影响到入职后的稳定性。人员结构的优化，可以促使关键岗位达到业内有竞争力的薪酬水，相信不论是采用何种渠道，都会降低招聘的难度。

　　而对于初级岗位而言，需要考量到入选员工的长期稳定性和潜质能力，建议走校企合作途径，会是一种较为稳健的招聘方式，后期的管理成本也可以得到一定程度的削减。这种合作模式，对企业来讲，同样也是一种扩大影响力的宣传途径。请一定要重视。

　　第三：因为是新组建的部门，万象更新，更需要积累和不断改进，两者缺一不可。在积累数据和梳理流程规范的同时，要有针对性的设计团队考核方案，如非必要，不建议在个人考核上笔墨过重，营销部门的特性决定了考核团队，比考核个人更科学有效。

　　考核的导向性建议为重激励、轻惩罚，重业绩、轻态度。无规矩不成方圆，对于90后员工，在设计考核时一定要注重沟通的方式和形式，过程要做到公开，尽量公，确定方案后签字确认，考评过程、考核结果公开，以此做到员工的自然汰换和积淀。