想象一下：如果你效力的企业里有1/4的员工对工作感到厌倦，只有一半员工的表现勉强过得去，只有25%的员工对工作保持热忱。

　　想想这样的公司能够生存吗?而其他拥有相同劳动力状况的公司情况又如何?

　　悲哀的是，这是美国公司存在的普遍现状。也许你认为自己的公司根本不会像这样，但是，一些专家建议你还是需要留心观察一下。几家备受尊敬的研究和咨询机构掌握了相似的数据，他们发现美国几乎一半劳动力不思进取，安于现状。

　　最重要的发现也许是　：其实这些人中的大多数都想为企业的成功奉献才力。但是一些因素——与直接领导沟通不力或者觉得企业根本不关心自己——大大打击了他们的士气。这是很多管理者、经理人和员工都没有意识到的未开发的潜在资源。这股力量正慢慢地侵蚀着企业的潜力。

　　“我们所运行的经济只有30%的效率。”因为很多工人都没有把自己的才力全部奉献出来，作家兼盖洛普咨询机构员工激励全球实践的领导Curt Coffman说。

　　“员工的投入度不同会使绩效产生巨大的差异。它是对老板最重要的奖励。” 韬睿咨询公司波士顿分公司的负责人Charles H. Watts说。

　　识别出投入度的差距是提高投入度的第一步。但是管理者和人力资源专家每天在公司走廊上遇见面带微笑、看起来很投入的员工，他们就被假象所蒙蔽：大多数员工都在尽自己的最大努力。

　　“其实大多数管理者完全不了解真相。” eePulse调查公司的总裁兼CEO、密歇根商学院的人力资源教授特里萨这样说。

　　现在对于越来越多的企业来说，发掘和提高员工投入度并不是格外困难或昂贵的事情。“很多投入度的驱动力其实都是非常微妙的小细节，并不需要很多的金钱投入，需要的是工作。” Watts说。

　　很多工作必须由一线的主管来完成，因为他们和团队、员工联系最紧密，而团队和员工与客户联系最紧密，是推动企业发展的最大动力。

一切与情绪有关

　　投入度与员工得到的报酬无关，与员工的满意度无关，一些员工在几乎没有压力的环境下表现出了极高的满意度。

　　投入度与员工的工作感受有很大关系，与员工遭遇的态度有很大关系，与情绪有很大关系。

　　提高投入度要求有主动说和主动做的意愿，但是一次又一次的研究表明，员工的情绪是最基本的一个因素，也是驱动企业发展的真正动力。

　　“有效人员管理的精髓就是管理情绪。”盖洛普机构的主席兼CEO詹姆斯·克利夫顿告诉人力资源管理基础协会。

　　研究者说，企业要提高员工投入度，最首要也是最重要的就是表达出员工的关心。几乎与之同等重要的是给员工提供具有挑战性的工作。还有企业要建立明明白白的公机制，提供培训和升职的机会，勇于给员工更多的授权，让员工承担更大的责任。

　　但是也存在这样的人：不管人力资源和一线经理做了多大努力，他们都不会全力以赴。但是绝大多数情况下，“员工也想为公司贡献自己的才力，因为这样做可以实现自我价值，满足强大而基本的人类需求——成就大业，得到社会认可。” 加州伯克利的金赛咨询服务公司总裁、发言人兼作家Carol Kinsey Goman说。

　　“投入度与公的待遇有关”不仅仅指获得的薪水有多少，位于印第安纳波利斯的沃克研究咨询公司的副总裁Marc J. Drizin说，“还指员工是否被当成人看待。如果更多的人明白这一点，那么员工的投入度绝对会大大提高。”

　　专家说很多经理都没有意识到，雇主与员工关系发生基本的变迁后，员工的投入度已经下降了。

　　一连好几代，美国的雇主对员工一直保持着一种家长式的管理风格，其实只是为了终生留住有才能的员工，为其提供可预见的薪酬和福利，帮助那些具有潜力的员工提升职业技能。

　　而现在，不管是员工还是雇主都不指望建立长期关系。员工会频繁换工作，主动掌握自己的职业发展，脱离不满意的工作现状，在一家公司里积累经验，为下一份更理想的工作做准备。另一方面，雇主也不想让表现不尽如人意的员工或者随着市场或内部战略转变而失去价值的员工成为自己的负担。

　　“我们在100年里都没有改变管理员工的方式，”Coffman说，“前提是 ：”我作为经理拥有一切的权力，大胆改变吧。‘“定期进行协作和授权在很多情形下都是非常有效的。

　　“把公司和工人的关系从家长式向合作型转变，”Goman说，“对传统企业忠诚的摒弃为在共同价值和目标、相互关心和尊重的基础上，建立新型和开明的忠诚开辟了新的机会。我们中的大多数人继续用古老和过时的标准来判断忠诚度。”她补充说。

　　在数百万的美国人失业的大环境下，这种转变也许没有什么必要。虽然企业雇佣更少的人来做更多的事情，上百万的人越来越担心失业，生产力也越来越高，但是如果老板和工作没有给员工适当的激励，有幸不失业的人一般也不能长久保持工作热情。

“一个更加残酷的市场”

　　“这归根结底涉及到渴望对工作进行任意支配的问题，”Watts说。“员工正在提醒我们 ：情感是比思维更加残酷的战场。”

　　聪明的CEO和人力资源专家“正在意识到自己几乎榨干了少得可怜的生产力。”亚特兰大的斯宾塞——斯图亚特咨询公司的主管兼作家Rick Smith说。下一个步骤需要很多经理涉足未知的领域。

　　数据显示大多数工人并没有全身心投入“给雇主和人力资源敲响了警钟”。韬睿咨询公司斯坦福德的负责人Sharon Wunderlich说，“这为老板提供了一个重新塑造员工与工作情感联系的真正机会。”

　　很多雇主在处理这种既私人化又不可预知的事情，如 ：员工的情感时，“感觉害怕”是非常正常的，她承认，“他们不知道怎么做。”

　　提高员工投入度的过程一般从这样的一个基本步骤开始 ：询问员工的感受。

　　这种方法听起来感觉不错，但是在最初几分钟内会让人觉得摸不着头脑。然而专家坚持认为，事实并非如此。