有两家企业老总，他们都坚持认为，自己崇尚以人为本，坚持赏罚分明。但在具体管理实践中，他们采用了不同的评价和奖惩办法，最终的管理绩效大相径庭，以至于形成完全不同的企业文化。

案例一：

　　在其中一家企业，有20多条生产线，效率不高，总裁很不满，要求生产部经理务必想办法提高效率。生产部经理抱怨自己既没有考核权，又没有奖惩权，员工不听话，很难提高效率。老总认为生产部经理说得有理，所以马上安排人力资源部和生产部一起研究考核和奖罚管理办法。

　　首先，由人力资源部门协调生产部，制定了考核和奖罚制度;然后，人力资源部经理代表老总和生产部经理讨价还价，定出了一个生产线效率目标;最后，对20多条生产线的效率目标达成状况进行月度考核，并根据奖惩标准实施奖罚。达成目标的生产线奖励1千至2千元，没有达成目标的生产线罚1千至2千元。

　　一个月下来，只有少数部门达成目标，拿到了奖金，多数部门被罚或者没拿到奖金(在员工的观念里，不奖就等于罚)。生产部门和员工感觉亏了，要求公司调低考核目标，否则会挫伤大家工作积极性。在管理者和员工的压力下，公司调低了目标。又一个月下来，考核结果出来了，多数部门达成目标并拿到了奖金。员工感觉不错，但公司老总心里不衡，因此协调生产部经理适当调高了目标。第三个月考核结果出来了，奖罚的生产线大致各半，大家以为这是一个可以接受的妥协方案。从此，这家企业就这样重复着自以为“有效”的考评和奖罚管理。

案例二：

　　在另外一家企业，也有20多条几乎同样的生产线，老总认为，员工之所以没有积极性，是因为高层管理者缺乏足够高明的管理智慧，所以请来了某顾问公司帮助设计了一套十分人性化的奖惩机制，使得生产线效率得以持续提升。

　　这套机制是这样设计和运营的。首先，从效率、品质和安全等关键指标出发，制定月度评分、名次排序标准和办法。其次，约定奖惩办法，对排名第一、第二和第三的生产线分别给予3千、2千和1千元的奖励，对排名靠后的两条生产线分别进行20元象征性的罚款(对连续两个月排名垫底的生产线处以2000元的罚款，必要时还可以提请更换生产线线长)。

　　有了这套机制的强激励和硬约束，整个团队焕发出了前所未有的热情，而且管理变得相对简单和高效。更重要的是，管理者和员工开始了自主學習、自主改善和自主提升的努力，遇到问题不抱怨，不回避，动脑筋想办法改进自己的工作……

　　我们不难看出，以上两家公司的不同做法将会收获不同的管理结果。前者的做法在导入初期可以看到一些效果，但从人性出发分析的话，我们不难得出结论，长期如此考评和奖罚下去的话，不仅对引导基层员工改善和促进效益持续提升没有什么益处，还会养成不思进取和惰性的管理文化。后者的做法要比前者高明得多，它巧妙地设计了一套变压力为动力的人性化PK机制，让先进的不敢懈怠，让后进的发愤图强，而且还可以养成持续改善和良性竞争的管理文化。可见，要让奖罚管理真正发挥作用，需要管理者拥有足够高明的管理智慧。