管理学先知巴纳德在其《经理人员的职能》一书中阐述组织理论之前，花了很大的篇幅来阐述组织中的“人”，里面有这样一段话：“人既可以作为一个个体，又可以作为只是一般的物的要素的一个方面或技能的表现。

　　由此看来，组织在实现其目的的过程中，有时不得不忽略或牺牲个体的利益。绩效考核本身也带有两个不同的目的，它一方面带有组织管理的目的，希望通过考核的手段来促进组织目标的实现;另一方面它又带有个人激励的目的，希望通过绩效评估尽量照顾到每个个体的独立存在。这两个目的之间充满矛盾，有时甚至不可调和。在效率与公之间，有时必须进行取舍。

而笔者认为要想实现完美的绩效考核体系，则需要从以下四方面入手：

　　首先是必须满足员工满意，虽然奖惩不是考核的目的，但是绩效考核结果的运用往往会触及部分员工的利益，没有人钱袋子瘪了还能开怀大笑，这时有所不满也属正常。另外，在乎员工满意的潜台词是，先让员工满意，然后他们才能创造效率，这被证明是认识上的一大误区。很多时候员工满意是因为组织提供了创造效率的机会。也就是说，效率跟满意之间的因果关系恰恰相反。

　　其次，考核目的要明确。管理无所谓先进，合适最好。评价一个绩效考核体系好坏的主要标准是它与组织的匹配程度。或者说，绩效考核体系作为整个管理体系的一部分，在设计时要考虑的关键因素，就是它与企业或者组织的“匹配”。其中，考核的目的是为了提高企业的整体运作水和绩效，还是为了实现对员工的合理奖惩?是让企业在一个规范的水上运作，还是让技能欠缺的管理人员找到一点管理的感觉?这都是需要了解清楚的。

　　第三，考核的基础能力要夯实。考核的基础主要包括组织的战略、组织结构、业务流程和岗位职责等是否合理，是否在企业内形成共识。基础比较薄弱的情况下，由基于奖惩的个人评估向基于绩效改善的组织评估的转换就比较困难。

　　而考核的能力主要包括数据收集能力和管理人员的绩效沟通能力。目前对中国企业绩效考核有代表性的观点认为，“把绩效管理等同于绩效考核而没有认识到绩效管理是一个过程，管理人员‘没有’很好地与下属沟通”。

　　第四，过程与结果结合。眼下很多企业盲目追求量化管理，量化考核，殊不知在条件不具备的情况下过度追求量化造成的管理成本的上升，往往超过获得的收益，因此需要谨慎对待。人力资源经理们在接到老板“导入绩效考核体系”的指令之后，往往发现公司的基础管理薄弱、流程不明晰、职责分工不明确甚至公司的发展方向都不清楚。企业需要多方面的调整，首先要对战略进行梳理，其次要进行流程再造、组织重新设计，然后再做绩效考核。